主讲：潘德有3D
关于课程介绍：
本课程重点围绕国际标准做法，强调“五大过程组”和“十大知识领域”在项目管理中的应用。通过一个完整的项目生命周期的描述，阐述各类实际工具的应用等。比如核对单、WBS、变更和配置工具、关键路径、需求矩阵、QC和QA工具、风险管理工具、采购工具、沟通与干系人管理工具等。
在21世纪，项目管理已经成为几乎所有组织执行的法宝，组织对项目管理的诉求发生了比较明显的变化，传统项目管理（预测型/瀑布模式）在环境稳定的情况下能够发挥较大作用，但是在客户需求多变、外部环境极不稳定的情况下，适应型（敏捷）成了开发者最青睐的项目管理方式。
确认的课程目标：
1.通过互动、实战演练案例分析等手段，围绕项目现状以及参与人员工作类型与职责，提升大家的项目管理技能和层次；
2.全面掌握知识领域、过程组、风控工具、质量管控工具、各类应用表格、团队建设和管理方法；
3.通过本课程的学习，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人能够驾驭项目管理的先进理念和实践应用。
学习收获包括：
1.每个小组通过一个实际正在执行或计划执行的中等规模以上的具体项目作为案例，进行研讨；
2.通过Step By Step让受训的学员，整体熟悉全过程，能够运用项目管理的工具和方法指导项目；
3.能够以有条理、步骤清晰的方式开展工作，并确保成功达成，提升从研发需求到最终成果交付，以实现客户满意度。
课程的适用对象：
项目经理、项目总监、技术经理、产品经理、需求人员、在项目管理方面有明确需求的人员。
课程时间设置：2-3天，6hours/天，共计12-18hours
课程主题部分（大纲）
一、项目的启动过程
开始一个研发类项目或根据项目开发方式，选择特定项目阶段作为开始，该过程组的成果确定了项目的用途，明确了项目的目标，并授权项目经理（或研发组长）开始实施这一项目。
1.1项目来源与选择
明确项目需求：需求分析
如何结合规格说明书和”客户”/赞助者需求
需求分析的技巧和工具
研发项目差异化模型
分析项目可行性：可行性研究
定义项目目标：SMART原则
产品愿景、发布、迭代与冲刺的概念
练习：结合参训各小组准备的案例，并按照SMART原则制定目标，确定研发项目的正式开始
1.2任命项目经理
项目经理是项目整合者，主要是起沟通协调作用
项目经理的角色和职责
项目经理技能与能力要求
职业项目经理的修炼和成长路径
敏捷产品经理、敏捷项目经理
研发项目小组组长、任务负责人等与项目经理的协同
研讨：XXX项目在选拔项目经理时所设计的能力矩阵，确定研发项目经理符合要求的能力
1.3获取正式授权
发布项目章程，授权项目经理在活动中动用组织资源
敏捷项目经理与传统项目经理比较
软件研发、新产品负责人、开发团队的确认
敏捷环境下团队章程和规则确认
1.4组建项目团队
项目团队与传统项目管理团队的组建过程
根据项目实际情况选择合适的组织形式建立项目团队
职能型组织/项目型组织/矩阵型组织的特点和优缺点分析
研讨：XXX当前的组织架构对项目的影响利弊分析，研发项目事业环境因素与组织过程资产
1.5识别相关方
相关方定义：相关方登记册、分析矩阵应用
相关方的重要性及如何管理相关方期望
项目相关方的管理过程
敏捷项目相关方参与过程
1.6分析约束与假设
定义，作用，分析方法
相关方参与评估矩阵
相关方映射、分析表格
练习：XXX项目中关键相关方分析及管理办法，相关方参与与分析矩阵的制定，相关方登记册说明
二、项目的计划过程
本部分将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划的基准(Baseline)，为正式开始研发过程、监督与控制过程、绩效评价过程、收尾与移交过程提供明确说明。
2.1明确研发需求，确定项目工作范围
如何识别研发需求，以及谁来参与
n收集研发需求的各种工具与技术
n确定研发需求的最终成果（PSS）
项目确定以后第一件事情干什么？
需求文件与需求跟踪矩阵
MOSCOW、时间盒子、投票技术
创建与编制研发项目WBS
WBS编制的一般原理和要求
编制WBS工作说明书
2.2IT项目的质量要求
理解VOC——“客户”的声音（Kano分析/ QFD介绍）
如何制定质量计划
事业环境分析—XXX的质量政策及该项目所遵循的品质规定
质量规划的常规工具（成本效益分析、标杆对照、DOE等）
质量管理常见七种基本工具
2.3组建项目的团队
组织分解结构（OBS）对研发项目的影响
责任分配矩阵（RACI）角色聚焦
人员配备管理计划
实战演练：结合XXX所选案例制定工作分解结构WBS和制定责任分配矩阵RAM
2.4项目的风险管理
企业管理中的风险管理：相关方分析矩阵
订单项目风险管理规划，风险识别、分类及常见风险源
SWOT技术/假设分析/图解技术/文档审查/专家判断/信息收集
定性分析和定量分析
风险概率和影响矩阵
风险货币值分析
风险应对计划制定—风险货币值（预期货币价值）
风险如何管理与应对思路
风险应对的五种策略—上报、规避、转移、减轻、接受
应急应对策略：应急、弹回、权变
练习：通过模板来演练企XXX的风险管理计划
研讨：开发风险案例库——XXX订单项目中常见风险类别及应对方法
2.5编制项目进度表
利用不同网络图技术分析项目进度的技巧
前导图/箭线图/条件图；甘特图/网络图/里程牌图
明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间
活动工期估计，如何做PRRT分析
关键路径法（CPM）
快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法
通过项目管理软件创建研发进度管理需求
敏捷项目发布计划-用户故事-任务驱动原理
互动实践——编制项目进度计划，并讨论如何缩短项目工期，通过对具体任务进行建立，输出项目进度计划表
2.6编制项目的预算
如何建立项目经理的成本意识——成本控制的实质
项目估算与项目预算
直接成本和间接成本
工时与费率设计
项目不同阶段的估算精度
五种实用估算方法
2.7项目的沟通协调规划
项目的开展涉及到的人和企业的方方面面，实际一个项目很少是因为时间，进度，质量系统的问题而失败，相反不能有效的沟通等一些非技术性的因素才是导致项目失败的重要原因。确定利害关系者的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。
沟通的原理
沟通需求分析
沟通技术
研讨：如何通过主动沟通，正向影响项目关键相关方，确保订单项目的顺利实施
2.8项目的采购规划
自制-外购分析
询价与谈判
招投标管理及供应商管理
合同的类型及风险分析
三、项目的实施和监控
3.1项目整体管理和变更控制
项目成果核实与确认
领域绩效评价原则
变更控制流程：记录、分析、评价、跟进、落实
变更产生的原因及常见变更
3.2项目的质量监控
软件开发项目质量的监控七大工具（因果图/控制图/流程图/直方图/帕累托图/趋势图/散点图）
持续改进和质量管理方法（TQM、六西格玛，零缺陷等）
PDCA与六西格玛持续改进原理
3.3打造高绩效项目团队
团队的特点
激励理论：常见理论分析与说明
项目团队发展成长的阶段
团队绩效低下的常见原因和对策
经验交流：项目实施过程中打造高绩效团队
3.4项目的风险监控
风险监控的目的和意义
风险管理和应对规划实施
残余风险、二次风险与再评估
储备分析（应急储备金和管理储备金）
影响力驱动
风险燃尽图
3.5跟踪项目执行计划
如何衡量项目各方面的绩效？
挣值分析技术（EVA）
主要的几个数据（AC/EV/PV/CPI/SPI）
如何用挣值技术进行成本及进度偏差的分析及控制，并进行相关预测？
练习：计算实际案例中的各项数值，并预测项目未来走势
3.6沟通项目信息
向团队成员发布的指示
向高层和赞助者汇报项目的业绩和问题
项目沟通方式和情景分析
会议/报告/评审会注意事项
3.7平衡项目冲突
在团队管理的过程中，如何进行冲突的管理和解决？
四、Project软件应用与实践部分
1.在Project中创建项目任务
1)自动与手动任务创建模式介绍；
2)输入项目任务的方式（单独、批量）；
3)特殊任务的输入（摘要任务、里程碑）；
a)任务升降级问题
b)快速处理任务输入的快捷方式
4)估算任务工期方法；
a)常见任务工期估算方法：类比、参数、三点、自下而上等
b)常见任务工期设施方式：直接输入、估算含义、任务属性
5)排列任务逻辑关系（FS/SS/SF/FF，提前量/滞后量）；
6)编辑任务属性（详细定义任务信息）；
7)设置任务信息（类型、限制、日历）；
8)调整与更改任务（移动、链接、调整、拆分、停用、更换）；
9)周期性任务的设置原理与含义；
案例操作与说明：本部分是MS Project管理中的核心，其确定了项目任务的创建全过程，包括任务录入、升降级、估算日期、排列任务活动、编辑任务等。任务是项目交付和开展的驱动因素，确定好任务，就如同确定好了工作的范围和完工的时间。本过程将全面讲解“甘特图”的应用。
2.在Project中创建项目资源
1)关于项目资源管理概述；
2)Project中资源的类型详解；
3)如何在Project中创建资源表（有别于服务器端资源池）；
4)工时、材料、成本类资源详解（属性）；
5)为项目任务分配资源；
6)资源分配情况分析（如何利用各种资源视图快速查看）；
7)资源冲突解决办法（对已经发生冲突的资源进行调配）；
案例操作与说明：本部分围绕已经创建好的项目任务，通过“资源工作表”建立资源表，并对所需项目资源的类型、属性、数量、格式进行定义与说明。无论在哪种项目环境中，资源都是必不可少的。对资源进行详细合理的定义，可以预测资源、成本等所需。本过程全面讲解“资源工作表”的应用。
3.估算、制定与分配项目成本
1)关于Project中项目成本概述；
a)为项目设置预估总成本
b)为项目设置预估总工时
2)项目资源成本详细介绍；
a)工时类资源
b)材料类资源
c)成本类资源
3)项目任务成本详细介绍；
4)项目其他成本概述（固定、剩余、实际等成本）；
5)设置项目预算成本；
6)查看项目成本；
案例操作与说明：本部分重点介绍如何通过资源工作表定义资源成本，包括标准费率、加班费率、材料和设备费率，单次使用费率等。当资源确定好后，成本信息就可以进行定义。这是估算项目最终成本的重要环节。本过程全面介绍“甘特图+资源工作表”，项目预算同时从“任务+资源”来体现。
4.优化与设置Project使用界面
1)项目管理计划的优化与基准保存；
2)项目范围基准评估（Project中WBS概述）；
3)项目进度基准评估（关键路径、关键链、储备分析；）
4)项目成本基准评估（预算制定过程与确认）；
5)功能筛选与视图使用选择；
6)更改视图外观与Project内容优化（文本、图形编辑）；
7)在Project中设置沟通模式（与Outlook、PPT结合使用技巧）；
8)确定项目全生命周期重要里程碑（日程表）；
案例操作与说明：本部分将对已经完成的任务、资源、成本等信息进行优化，并为最终发布计划提供支持。包括字体、图表色彩、与其他视图的切换、里程碑、日程表、基准计划、跟踪甘特图、图表、突显、分组、表格等功能的应用。同时为了绩效考核的便捷，设置“红黄绿”警示灯的方法和作用等。
5.Project项目执行与成果交付
1)在Project中如何推进任务的执行
2)任务完成更新（提交工时单）；
3)绩效数据收集与整理；
4)记录项目与任务信息；
5)变更请求提出与判断；
案例操作与说明：从执行的角度，团队成员完成工作后，需要在各自的任务上提交工时单，以确保其所负责的工作完成并交付。项目经理收到完成的任务后，需要通过Project更新任务信息，包括上传文件，审批具体的交付成果等。
6.通过Project监督和控制项目进程
1)当前计划与基准计划对比视图介绍；
2)设置项目跟踪方法；
3)项目日程、成本和工时的跟踪；
4)变更审批与计划更新；
5)监视项目进度（分组、筛选、进度线、排序）；
6)挣值管理（进度与成本绩效分析）；
7)进度压缩方法（快速跟进与赶工期）；
案例操作与说明：在实际执行过程，大量的数据和成果可能发生绩效偏离，项目经理和重要干系人需要对所完成的成果进行审批与确认。项目经理还要从项目角度分析进度、工期、成本是否一致，如果发生绩效偏离，可能需要采取措施来补救。
授课老师
潘德有 上海交通大学继续教育学院项目管理高级讲师；
常驻地：苏州
邀请老师授课：13911448898 谷老师
