授课老师: 李彬
常驻地: 西安
擅长领域: 绩效管理 人力资源

【课程背景】

绩效管理是管理者最有效的管理手段。——彼得·德鲁克,现代管理学之父

要激活整个队伍,必须强化绩效管理。—— 任正非,华为创始人、总裁

【课程收益】

改善管理者对绩效管理的认知度,提升重视度,增强参与度,不再简单地将绩效考核等同于绩效管理。

帮助管理者掌握员工绩效管理四个环节(绩效目标设定、跟踪与辅导、考评与面谈、考评结果应用)的核心思路、方法与工具。

营造积极向上、崇尚绩效的组织文化氛围。

针对上述工作的关键点、难点与盲点,讲诀窍、化难题、出效果。

【课程形式】课堂讲授、案例分析、小组研讨、分组PK等

【课时设置】12小时,6小时/日,2日

【适用学员】各级管理者/ 人力资源副总(总监、经理)、绩效经理(主管)

【课程提纲】

引言 

员工绩效管理“四部曲”

——绩效管理不是减分、扣钱、压担子,而是帮员工提升员工挣钱的能力与工作的意愿。

一、员工绩效目标设定

案例&方法:三星、阿里与华为员工绩效目标体系的逻辑框架

(一)业绩目标设定

1、提取业绩指标。

案例&方法:业绩指标的多种形式

案例&方法:业绩指标的两大种类 —— 结果类指标与过程类指标

方法:承载企业战略(年度经营目标)、规范运营管理与改善员工执行的业绩指标体系

案例&方法:业绩指标的三种类型

——关键业绩指标(KPI)、过程/辅助/临时性工作任务、一般业绩指标(CPI)

案例:某企业平衡计分卡四个方面的指标体系

(1)关键业绩指标(KPI)的提取

案例&方法:员工最重要的工作是基于职责逐级向上对企业战略(年度经营目标)做承载,战略(年度经营目标)解码为员工绩效目标设定提供了最核心的依据。

案例&方法&工具:基于战略解码(年度经营目标分解),运用《目标分解与计划转化表》,将企业关键业绩指标(KPI)逐级分解至部门、岗位。

案例&方法:运用QTQC法精准部门、岗位所承载的KPI。

(2)其它类型业绩指标的提取

案例&方法:“过程/辅助/临时性任务”的指标来源与提取方法

案例&方法:一般业绩指标(CPI)的来源与提取方法

——通过细化目标,完善基础性工作管理,促进企业经营、运营、管理品质的根本性提升。

案例&方法:运用“SMART法”,精准下属不易量化的事务类工作的绩效目标。

(3)持续优化、完善业绩指标。

案例&方法:规避“指标提取”误区,谨防“问题指标”误导经营与员工。

研讨&方法:当不知如何设计出更好的业绩指标时,怎么办?

案例&工具:某企业《KPI(CPI)辞典》

2、完善业绩目标设定工作。

方法:业绩目标之“九定”

——业绩目标设定不仅仅是“定指标”。

——定业绩指标、定目标值、定指标权重、定得分规则、定信息来源、定考核周期、定路径举措(计划)、定考核关系、定奖惩政策

案例&方法:下属不认同、不敢、不愿承担上级下达的目标值,怎么办?

案例&方法:下属目标都达成了,但上级目标却未实现,怎么办?

3、《业绩考核表》制作

案例&工具:《员工业绩考核表》、《管理层年度绩效目标责任书》

(二)工作能力与工作态度考评

方法:实施工作态度与工作能力考评的总体原则

——工作态度考评:标准统一;工作能力考评:分岗分级。

案例&方法&工具:员工工作能力考评

——基于素质能力模型实施员工能力考评。

——《员工工作能力考评表》

——“考”、“训”结合,让能力考评为员工指明努力的方向。

案例&方法&工具:员工工作态度考评

——员工最应被考评的工作态度是企业文化信条。

——某企业文化价值观通过绩效考评在各团队的实效落地

——《员工工作态度考评表》与相应考评机制设计

二、员工绩效跟踪与辅导

(一)绩效跟踪与辅导是员工绩效管理的“真谛”。

案例&方法:业绩不是考核出来的,能力不是激励出来的。

            ——华为“六大经营系统”隐藏的秘密

方法:把握员工绩效管理的“真谛”。

(二)管理者在绩效跟踪辅导中的角色担当与作用发挥

案例&方法:管理者在绩效跟踪辅导中的五大角色

——跟单员、记录员、教练、教官、组织效能提升者

三、员工绩效考评与面谈

(一)绩效考评

案例:多多少少扣几分

      ——考评不公是对绩优员工的最大伤害,仅防“劣币驱良币”。

方法:规避员工绩效考评的十大误区。

案例&方法:成功考评的两大关键实施要点

           ——将“做得好的”与“做得差的”区分开。(“残忍的温柔”)

           ——绝对的公平是难以实现的,但需要让员工在考核过程中感受到公平。

案例&方法:员工绩效考评结果的强行分布

—— GE与华为员工考评结果的强制分布比例

案例&方法:员工绩效考评结果强行分布的改良操作

案例&工具:人员绩效盘点

——基于绩效结果分析的人才矩阵图(四象限 & 九宫格)

(二)绩效面谈

1、注重方法。

方法:将沟通的经典方法(“汉堡包法则”)有机植入绩效面谈的三个环节。

案例&工具:《员工绩效面谈记录表》(含Q12)

案例&方法: 以问题分析解决与绩效改进为核心。

2、谈出能量。

案例:“其实我也不想扣你的钱......”

视频&方法:坦诚相见——谈,就要谈出正能量。

3、改善提升。

案例&方法:如何面对就考核分数斤斤计较的员工?

——持续改善、系统提升,让绩效面谈不再难谈。

四、员工绩效考评结果应用

(一)考评结果的全面应用

工具:员工绩效考评结果全面应用模型

(二)构建与完善激励正循环,塑造崇尚绩效的文化氛围。

案例&方法:基于考核结果实施员工激励的四大法则与具体应用

(三)链接经营与业务,发挥绩效考核结果的最大价值应用。

案例&方法:运用绩效政策,引导员工业绩行为,力促岗位绩效成果。

——如何使员工收入同团队业绩(企业效益)挂钩,杜绝本位主义?

——如何让员工既关注结果的成功,也关注过程的到位?

——如何引导销售员工的业绩行为?

——如何使研发人员关注新品的市场表现?

——如何使职能部门为一线部门提供更加高效的支持?

——......

案例&方法:运用复盘与绩效改进技术,优化经营,推动业务,改善工作。

五、员工绩效管理工作落地经验分享

案例&方法:让员工绩效管理在企业落地、生根、开花、结硕果的“四大法宝”

授课老师

李彬 中国人力资源开发研究会会员

常驻地:西安
邀请老师授课:13911448898 谷老师

主讲课程:企业经营与绩效管理、管理技能、人力资源管理(HR)

李彬老师的课程大纲

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