主讲：王文超
【课程背景】
当今企业正处在知识经济高速增长、信息技术不断发展、全球化趋势加快及市场深刻变化的VUCA时代，企业间的竞争已从一般的成本和规模竞争转变为技术、知识和创新能力的竞争。企业成功与否的关键在于，组织能力是否可以支撑环境变化带来的组织革新要求，所以组织变革是企业转型变革的源头与核心。
新环境下，易变性、不确定性、复杂性和模糊性的增加，企业要想获得成功，就需要跟着时代的步伐去做出变革。
企业作为一个系统而又复杂的生产经营组织体，而且又是一个开放和动态的有机体，进行组织变革管理时，必须着眼于这个组织的整体性和系统性，同时又要考虑到各个不同组织之间的差异性和矛盾关系。有效地组织变革管理设计是一个有系统的、探索性的实施过程。
如何系统的进行组织变革，本课程将为企业管理者系统分析组织变革内涵及其规律特征，并解析组织变革八步策略，帮助企业管理者有效把握变革的路径与方法，让企业组织的变革更稳健，掌握组织变革的方法和工具，从而更能跟上时代的步伐，实现企业从优秀到卓越，基业长青。
这不仅是一个课程，更是一个从思维到行为转变的组织变革成长系统！
认识VUCA时代的组织变革的历时意义
掌握成功实现组织变革的规律和路径
掌握实现组织变革的八步法体系及实操工具
吸取中外优秀企业变革的案例与智慧
[课程对象]
企业总裁、总经理、各部门管理人员
【课程特色】
给予学员可实操的结构性工具和话术、可落地、可执行
顾问式培训与教练式辅导相结合，融合视觉引导GF、图像记录GR、视频讲练、翻转课堂、团体教练、星球空间等多种教学先进技术，使学员学乐融融、学有所得，快 速将培训内容转化为商业成果
【课程时间】2天（6小时／天）
【课程大纲】
一、VUCA时代企业组织变革势在必行
1、VUCA时代的危机
经济创新的时代
韦尔奇的变革论
海尔组织变革最近四年的起死回生
不变的企业统统都死了
变革的企业都遥遥领先
国企改革的巨大冲击
思考
为什么说国企是推动中国社会企业发展的唯一根本动力
2.企业变革的时代缘由
经济新常态
互联网+
工业4.0
人工智能--CHATGPT
3、避免成为植物人
我们该怎么变
我们应该做什么
什么阻碍了我们变
我们还在等待着什么
案例
华为的战略——持续的管理变革
二、组织与组织变革
1、组织
什么是组织
组织的特质
组织运行规则
组织逻辑密码
2、组织变革
人类发展的历史轨迹
人类组织建设的历时逻辑
人类组织建设的三次飞跃
VUCA时代对组织建设提出的内、外部挑战
组织变革是人类发展的必然
案例
IBM基于业务流程框架的组织设计
三、组织战略与组织战略变革
1、组织战略
什么是战略
战略地图
组织战略思维与法则
2、组织战略变革
什么是组织战略变革
组织战略变革的核心
3、组织战略能力
什么是组织战略能力
组织的有形无形资产
组织的战略竞争力
组织战略变革产生的战略能力
案例
组织战略的工具---核心岗位胜任力差距导致组织变革的失败
四、组织变革模型
2.Kotter组织变革模型
3.Bennis组织变革模型
4.Kast组织变革模型
5.Schein组织变革模型
案例
华为从IBM得到BLM模型带来哪些价值？
五、企业组织变革的依据
1.从企业发展规律看组织变革的紧迫性
2.组织变革的成功案例
组织诊断分析
市场组织变革
市场人员变革
公司薪酬变革
绩效管理变革
企业文化变革
业务重组变革
3.组织变革诊断的工具
企业如何要做诊断
员工满意度ESS调查
企业管理错误树ETA调查
形成报告的方法
4.组织变革战略纲要
工具--比较竞争优势是什么
工具--比较竞争优势是什么
工具--独特的客户价值是什么
工具--实现战略的商业模式是什么
工具--现实商业模式的三层业务链是什么
工具--公司核心价值观、使命与远景
工具--核心竞争力是什么
工具--年度战略分解后的工作重点是什么
案例分析
海尔：人人都是自己的CEO
六、企业变革知识技能与方法
1、组织变革的动力模式
外部环境因素
组织目标因素
组织结构因素
技术因素
组织文化因素
管理变革因素
2、变革管理的基本框架
变革的基本模型
变革的基本框架
3、变革管理的程序和方法
变革设计
变革团队的组建
确立变革愿景
变革行动
创造短期成效并坚持到底
4、变革中的各类角色分工
中层经理的变革角色
领导者的责任
变革小组的责任
人力资源部的责任
中层经理的责任
员工的责任
5、中层经理应该具备的知识
了解变革管理的原理、程序与方法
了解企业业务环境及变革的最终目标
熟悉组织行为学原理
熟悉人力资源管理的政策与制度
6、中层经理应该具备的技能
建造共同愿景的能力
营销与客户服务能力
建立信任关系的能力
良好的沟通能力
系统整合与创新能力
团队协作能力
案例分析
组织基业长青与人才开发
案例分析
谷歌的“氧气计划”与变革
七、组织转型变革领导力提升
1、企业组织变革领导力提升
价值模式
效率模式
2、企业转型与组织变革
变革流程的管理
变革中的员工曲线
员工抵制变革的原因
干部抵制变革的原因
领导困境突围
●建立紧迫性
●组建项目联盟
工具：RASCI图表/人员
●创建愿景设计规划
工具：项目陈述（改革宪章）
●关注沟通
工具：沟通计划
●排除障碍、赋人以能
工具：ARIA分析
●快速显效，庆祝成功
工具：设计仪表盘/里程规划
●持续改进，扩大战果
工具：变革过程的分析
●让变革产生附着力
工具：力场分析/文化落地
案例分析
海尔的企业变革案例分析
八、VUCA时代变革创新思维
1、VUCA时代的管理特征
VUCA时代的4个瞬变
VUCA给企业的4个预警
员工从经济人到知识人
领导从命令者到合作者
以使命感为基础的激励
以大数据为手段的管理
从上至下决策模式改变
2、从工业时代到VUCA时代
工业时代的管理
工业时代与互联网时代的对比
VUCA管理模式4个基本特征
3、VUCA时代变革创新思维
进一步提升传统创新思维
快速提升互联网创新思维
●流量思维
●社会化思维
●平台思维
案例分析
盒马鲜生变革模式案例分析
九、与组织变革目标一致的考核激励体系
1、目标一致、利益一致——支撑组织变革的绩效管理体系
案例
华为持续演进的绩效管理模式
2、客户价值导向的考核指标体系
组织目标分解方法：保障组织目标责任的层层落实
内外部客户指标设计方法：客户价值目标的分解落实
案例分析
IBM、谷歌基于客户价值的考核指标设计
3、矩阵型组织考核指标体系
案例
IBM的IPD模式中跨部门团队成员的考核评价模式
案例讨论
矩阵组织考核疑难问题分析
4、考核评价与激励体系的对接方案
薪酬激励体系与组织体系的连动方案
案例
IBM、华为通过激励机制保障组织变革的成功
十、市场驱动的组织变革设计
1、业务导向的组织设计——客户价值为尊
案例：IBM基于业务流程框架的组织设计
2、组织设计的四项基本原则
管控模式与组织设计
案例分析
典型的组织结构与运作模式
3、传统型组织的优化——提高运作效率
案例
稻胜和夫的“阿米巴经营”
问题讨论
劳动生产率提升的快速途径
问题讨论
如何实现部门之间的高效“协同”
4、矩阵型组织的设计——突破文化障碍
问题讨论
中国企业矩阵式管理的挑战
案例分析
矩阵型组织成功的关键因素
5、让合适的人在合适的岗位——解决“萝卜”与“坑”的配置问题
不怕没缺点，就怕没优点——选才的智慧
案例
核心岗位胜任力差距导致组织变革的失败
人岗匹配的基本方案
案例分析
企业核心团队的搭建方案
6、三类核心人才的甄选与培养方案
中高层管理者/市场营销/产品开发人才的选拔要点
配合组织变革的核心人才加速培养计划
工具/模型名称
DVFR：建立紧迫性
RASCI图表/人员
项目陈述（改革宪章）
沟通计划
ARIA分析
设计仪表盘/里程规划
变革过程的分析
力场分析/文化落地
GROW模型
SMART
PDCA
BLM
Lewin组织变革模型
Kotter组织变革模型
Bennis组织变革模型
Kast组织变革模型
Schein组织变革模型
