课程背景
随着企业业务的高速的发展，企业很多的业务以项目的模式进行推进和交付，每个项目运行过程中均需要项目经理能够充分协调资源，通过项目计划的组织和风险管控来保障项目有效运行，通过对实施的有效策划、推动项目执行与跟踪、整合多个部门资源进行协作、以保证每个项目能够在预定的时间、预算和质量要求下达到的最终成功。
由于企业中营销、研发、技术等部门工作标准和方式不同，导致项目推进过程各自为政，形成部门墙，项目需求及交付计划难以形成有效衔接，项目不能整体集成协作产生最大收益。不同产品和项目独立运作，各自的经验难以分享和传递，出现重复犯错，成本增加、质量不理想等情况。
项目的及交付运营管理旨在帮助企业建立从项目的诞生到项目售中实施（组织实施和交付管理），及交付运维过程（问题解决及服务管理）的整体解决方案。实现项目从线索到产品和服务转变，实现赢单运营的实施管理。
培训基于面向项目全流程的管理体系及相应实践方法应用，将项目管理理论方法与LTC交付流程实践案例、互动演练进行了整合。帮助项目管理团队能够从整体掌握项目的商机管理、项目立项、合同与目标评审、项目开发计划与实施监控、风险与问题管理等方法的应用，实现高效的组织级项目管理。
授课讲师：敖建强老师
具有18年丰富的项目管理实践经验、企业咨询、授课经验，为国内多家研发制造、系统集成、工程机械、装备及汽车制造、工程建设企业提供项目管理培训，典型客户：中铁集团、中建八局、中建七局、中建三局、中水电、中核集团、重工能建、中国节能、中交集团、中建国际、中材国际、中电装备工程、中铁电气化、神华集团、三一重工、三一海工、一汽解放、福田汽车、东风商用车、北汽、一汽大众、宝马汽车、北京奔驰、中联重科、山河智能、重泰重装、中车株机、中铁装备、东方电气、长春中车波士顿项目、蓝星机械、中国二重、金风科技、中船重工、上海港机、中信银行、建设银行、招商银行等600余家企业，国内多所大学和商学院特约项目管理讲师等
授课对象：
◇项目部、项目经理及核心项目成员；◇企业管理者；◇项目参与人员及支持部门；
授课方法：
知识讲解、案例分析、项目管理工具操作指导、分组讨论、互动游戏、实战练习
其中 讲师讲解（30%）；案例分享：（20%）；项目沙盘或工作坊情景互动 （40%）；点评总结（10%）
课程目标
• 系统学习和思考现代项目管理的知识体系和思维方法，了解项目管理的精髓方法
• 学会统筹规划项目管理，掌握项目目标、进度、成本、风险的管理方法，并能加以实践应用；
• 把握各项项目管理关键点，学习掌握各项基本项目管理方法
• 重点提升项目进度掌控和干系人协调和风险管理的能力
• 提升发现问题和解决问题的能力
课程大纲
第一节：项目管理的体系与管理角色认知
1.项目的特性与项目管理要求
2.运营营销项目管理的定义
3.运营营销项目管理的重要性-如何评价项目管理的成功？
4.项目三角形和与项目管理过程
5.项目管理的范围：项目十大领域
6.运营营销项目管理的目标和任务
7.项目组织特点与组织模式
8.如何定义项目经理的角色与职责
9.成功项目经理必备的的能力与特点
第二节：项目交付运营总体解决方案
1.企业项目管理中五大典型问题
2.为什么要推行项目全流程履约与运营管理？
3.企业推倒 部门墙的三大流程体系
4.交付运营项目流程体系的架构
5.交付运营流程的特点与推行重点
6.项目全生命周期流程的系统认知
7.项目经理的角色、价值和职责认知
8.To-Be模式特点与角色定义和管理
9.项目运营流程体系总览
10.项目流程化组织建设：跨部门的作战协作
11.经营管理：基于合同管理的财务四算
12.项目交付与运营的管理规则与决策机制
13.KPI绩效:端到端销售到交付运维流程中的铁三角协助与共赢
案例：保障商业价值成功-华为的项目运营管理变更与流程再造
第三节：项目的立项与整体管理
1.从机会到盈利：销售项目运作管理
2.项目运营关键流程：管理合同执行
3.《项目客户分析与痛点报告》《项目策划方案》
4.项目的整合与统筹管理
5.项目的立项与启动管理
6.项目的策划与计划管理
7.项目的执行与有效保障
8.项目的监控与过程管理
9.项目的交付与收尾管理
10.项目的运维管理
★项目管理问题与讨论：
1、跨组织跨部门的项目如何实现项目整合管理
2、项目经理应如何管理好一个项目？
◇项目管理案例：
某制造研发/银行客服项目/IT集成项目管理案例
第四节：项目的启动与策划管理
1. 项目立项与启动中的关键工作
2. 识别和定义项目的需求与范围
3. 制订项目管理的目标与交付要求
4. 制定项目的里程碑计划
5. 分析项目的假设、分析与约束条件
6. 组建项目核心团队
7. 编制和发布项目章程/任务书
8. 开好项目启动会
★项目情景互动演练：工具与模板
11.项目章程模板
12.项目关键关系人识别
13.项目建议书与里程碑计划
第五节：项目计划的组织：项目范围与进度计划
1. 定义项目的过程与范围
2. 项目工作分解的方法：WBS工作分解结构
3. WBS工作分解的标准与七步法运用
4. 项目责任矩阵
5. 项目进度计划编制的方法与过程
6. 项目任务的工期评估与计划评审技术
7. 项目计划输出：项目甘特图计划
8. 项目进度分析优化：关键路径法的有效运用
9. 项目计划的审核与批准发布
★项目管理工具演练与流程模板：
1、WBS工作分解结构实例与模板
2、项目进度计划的编制与审批流程及模板
第六节：项目的资源组织与成本预算
1. 理解项目成本的组成与来源
2. 影响项目成本的因素
3. 建立项目资源计划（人员、物资、生产、采购）
4. 建立基于资源的项目预算计划表
5. 项目资源成本基准目标
6. 项目费用的跟踪与监控
7. 项目费用绩效的评估与分析
★项目成本预算案例与互动：
如何实现盈利：项目的成本估算与分析
项目的预算投入及费用控制管理
第七节：有效的项目沟通管理与干系人协调
1．项目沟通的重要性
2．项目经理在项目中的沟通角色认知
3．项目环境中的常见的沟通问题
4．项目沟通的级别、方法与形式
5．建立项目的正式有效的沟通环境
6. 争取干系人的支持：跨部门的工作组织流程
7. 干系人的识别与需求分析
8. 理清干系人的需求与影响：四项限分析矩阵
9. 制定项目干系人沟通协调与管理计划
★项目工作坊互动与模板：
1、互动游戏：面向管理层-项目经理-项目团队的有效沟通演练
2、项目组工作推进的沟通计划表
第八节：项目的质量与风险管理
1．案例阶段：从启动到交付，项目风险对项目的影响
2．项目风险管理对项目实施的重要性
3. 项目风险的分类与风险管理过程
4. 项目风险的识别方法与工具
5．风险的原因和定性定量分析
7．建立项目风险应对机制与计划
8．项目风险的监控与管理计划
★互动实践演练与模板：风险管理
1、项目风险管理实践案例
2、基于受训企业特征的的风险识别与风险管理计划表
第九节：项目实施的过程管控
本来利润预期很好的项目，为何实施下来却难以盈利？
1.如何进行项目控制：项目执行中的PDCA管控
2.建立项目计划跟踪的基线-基准计划
3.项目计划的实施推进与进展跟踪
4.项目的实施中的资源和成本控制
5.项目的过程的交付管理与质量控制
6.项目的偏差预警与过程控制
7.项目的变更管理与控制流程
8.项目中的沟通与状态报告
★互动实践演练与模板：项目过程管理
1、项目计划控制方法
2、项目过程偏差分析表
3、项目执行状态报告
4、项目变更与控制流程
第十节：项目的交付管理
1.项目的合同收尾过程
2.项目的验收与交付
3.项目的运维管理
4.项目的结算与审计
5.项目的总结与复盘
6.项目的绩效管理
★互动实践演练与模板：交付与收尾管理
1、项目验收与交付流程
2、项目验收报告模板
3、项目总结与分析报告（复盘）
（项目实践互动穿插于项目培训之中，根据企业需求调整，占比培训总时间的50-70%）
授课老师
敖建强 美国项目管理协会PMI认证PMP项目管理师
常驻地：北京
邀请老师授课：13911448898 谷老师
