课程背景：
企业现在普遍存在的问题，对未来迷茫
第一大类问题是对未来没有预判，对市场的走向、行业的趋势，心里没底；另外，是把想法当成了战略。因为没有实现目标的路径，所以说不知道从哪里走，心里就发慌、也包括，过去习惯了机会主义的成功。看市场上什么畅销，就跟着去做什么，并没有自己的主见。随着竞争加剧，现在老板开始变得越来越迷茫，因为没有主见，就没办法做出准确的判断。这样一来的结果，就是大家熟悉的那句话，总感觉计划赶不上变化
第二大类问题赚钱难，市场竞争只会越来越加剧，而市场竞争一旦加剧，利润率就肯定会下滑。为什么？因为做的是同质化产品，就必然面对激烈的竞争
第三大类问题，身心累，普遍感觉到痛苦的就是身心累，觉得越做越累。甚至很多企业家都想要放弃了，但是面子上又过不去，又不肯放弃，就硬撑着。结果导致中高层整天疲于奔命，忙于救火。
通过本课程的战略思维和设计，对未来迷茫、赚钱难、身心累等问题就会迎刃而解，因为有了战略设计。第一，有了前瞻性的思维，看到了未来5年所在的行业，每一个细分市场将会何去何从。第二，是计划性。我们有了5年的规划，先做什么，后做什么，就变得从容不迫了。第三，是逻辑性。做这些事情之间，是正相关的，是强相关的，互相之间是有逻辑关系的。最后一个，有了战略思维，就变得可控，因为很多事情有了检查节点，我们就能够根据这些节点往前推进。一旦做到了这一点，这就是很多企业家、中高管想要的那种境界，叫“工作生活两不误”。
课程收益：
1、运用战略思维提高企业的组织智商，通过战略的设计，变被动为主动，走在市场的前面。
2、掌握企业五年的战略设计，包括经营目标，还有管理目标、客户目标、员工目标，均衡发展，帮助管理层做好持续决策优化；
3、掌握企业战略的完整产品价值诉求（完整产品包括三层，第一层是核心产品，指的是产品的功能与性能；第二层是外围产品，指的是附带的服务与配套设计；第三层是外延产品，指的是产品给用户带来的体验和感觉）；
4、掌握完整的战略竞争优势、走向市场的颠覆式创新、蓝海战略及战略落地实施等
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：
1）创始人、高层决策者
2）政府、企业等组织的中高层职业经理人
3）与战略设计规划相关的职能部门人员
课程方式：理论讲解+实战案例分析+视频分享+课堂练习+实战演练+小组研讨+互动答疑
课程大纲
导入：赢在顶层设计
1. 战略，找到最佳的路径和训战工具
——战略设计就是把变量转化为常量
工具：迂回包抄战术和游击式术
实战案例：伊利战略设计前后变化
2. 从零开始设计战略
讨论：哪些人该答与战略设计？
讨论：怎么知道自己战略是不是选对了？
工具：各部门战略角色配置图设计战略？
工具：战略会的“游戏”规则
工具：机会与实力的平街点矩阵
第一讲：市场盘点与竞争分析
一、基于有限资源的战略聚焦三步走
聚焦第一步：企业必须战略自律
聚焦第二步：大多数企业不是“饿死”的，而是“撑死"的
聚焦第三步：饱和攻击：局部市场先打穿
实战案例：工业品传送带选定细分市场
实战案例：豆奶饮料客户分堆
实战案例：耐用消费品木门客户分层
二、在目标用户群中建立领先地位
1. 重新理解客户
1）功能需求
2）心理需求
3）经济需求
2. 独辟蹊径新赛道
1）对于客户的核心价值
2）挖掘客户没有说出来的价值
3）客户的构成：决策者、影响者、购买者、使用者
工具：客户关系水平分析表
工具：1230法则
实战案例：惠普挖招客户需求流程
实战案例：云南白药怎样使用客户反馈
二、洞悉市场的竞争格局
1. 发现隐形竞品
1）竞争格局：初级竞争、无序竞争、完全竞争、垄断竞争
2）新对手、及替代品的竞争
讨论：谁是出局者
2. 6层竞争分析：从发现、到引导
1）找出/列出竞争对手
2）描述竞争对手的状况
3）分析竞争对手的状况
4）掌握竞争对手的方向
5）翻译出竞争对手的战略意图
6）引导竞争对手的行为和战略
3. 生态竞争策格：把对手变成伙伴
工具：市场泄漏图
工具：竞争对手全景分析图
第二讲：完整产品战略制胜
一、产品差异化战略取胜
公式：完整产品=核心产品+外围产品+外延产品
实战案例：万科的服务体验设计
实战案例：中国惠普的参观体验设计
实战案例：星火教育的价格策略设计
实战案例：宜家的场景化展示设计
二、完整产品创新突围
1. 完整产品开发六步流程
第一步：产品概念
第二步：产品定义
第三步：雏形设计（验证认知）
第四步：样品问世（质询过关）
第五步：小批量试产
第六步：大批量生产
2. 产品定义：决定成败的关键环节
工具：完整产品设计架构图
工具：完整产品提升雷达图
实战案例：太原锅炉从服务客户到服务职工
实战案例：星巴克从传递价值到创造价值
实战案例：万华化学的人才引进策略
三、塑造品牌差异
1. 获取消费者的信任之旅
2. 讲故事，产品价值诉求的订制化呈现
3. 对于感性消费者的三板斧：断言、重复、传染
4. 对于理性消费者摆事实讲道理：算出来、测出来、站出来
5. 独特的销售主张：USP从找卖点到找买点
6. 提炼产品价值工具：FAB模型塑造品牌差异
实战案例：茅台
实战案例：小罐茶
第三讲：企业战略整体设计
一、制定五年战略目标
1. 从四个方面定五年目标及衡量标准
1）业务方面：营业额、利润率、市占
2）用户方面：客满、新增、留存
3）员工方面：员工满意度、优秀员工离职率
4）管控方面：营收账款、内部审计、管理流程等
2. 业绩倍增机制
工具：平衡积分卡
工具：管理人员预算执行报告
工具：愿景使命价值观水平测试
案列：惠普的愿景使命价值观设计机制
二、竞争优势壁垒的建立
1. 壁垒意识：怎样阻止对手蚕食
2. 主导意识：怎样掌握游戏规则制定权
3. 制胜要素：怎样定义长期生存的立足点
——竞争的最高境界：不战而胜
工具：策划实施降维打击
实战案例：美国西南航空怎样以小博大
实战案例：联想、小米、市装企业怎样降维打击
三、商业模式的持续创新
1. 商业模式的顶设破局
1）不走寻常路的模式创新
2）以小博大的关键支点
3）若干商业模式组合的新生态
2. 扩张的三种模式：T型、上下游、非相关延伸
3. 双边市场的新玩法
1）优质供应商、优质客户的良性互动
2）提高双边效益、降低双边成本
3）净化市场环境、方便客户选择（聚合、过滤、筛选）
工具：商业模式设计图
实战案例：中小企业怎样以强胜强
实战案例：全球蛙怎样搭建生态系统
第四讲：战略路径规划与持续提升效能
一、蓝海战略
1. 从微利经营走向厚利经营
2. 关注次主流市场
——销售的结束是营销的开始
工具：蓝海战略框架
工具：差异化定位图
案列：西南航空公司,九阳豆浆机、豪牛
实战案例：个人怎么实施蓝海战略
二、企业成功的五力模型
1. 品牌力：裂变式增长
2. 销售力：把个人智慧转化为集体智慧
3. 产品力：产品创新流水线，把偶然变必然
4. 管理力：正要的不是“管”,而是"理"
5. 运营力：持续降本增效
工具：潜在问题与风险分析表
工具：跨部门支持突求表
实战案例：惠普之道
三、持续提升组织效能
1. 把握扁平化组织的分寸
2. 以市场为导向设计组织架构
3. 实线管理和虚线管理的权责设计
4. 战略相配套的人力资源规划
工具：薪酬体系设计表
工具：人力资源规划表
工具：员工满意度调研问卷
实战案例：装备制造企业组织洞鉴
四、持续提升战略落地实施的执行力
1. 战路落地顺序的"走之字"和"打拍子"
2. 从事件触发会议，到时间触发会议
工具：公司经营管理状况检查表提高执行力？
工具：各部门年度实施细则模版
实战案例：惠普建立广播机制
实战案例：万科企业战略规划，战略设计9步流程、9大注意事项总结
