主讲：梁培霖老师
【课程背景】
在复杂多变的市场环境中，企业战略管理常陷入多重困境：或战略方向模糊，沦为 “拍脑袋” 决策；或战略与执行脱节，沦为纸上谈兵；或面对市场变化，不知该坚守定力还是灵活调整。许多企业因缺乏系统的战略思维与工具，在 “看势、谋局、布阵、排兵、笃战” 的任一环节掉链子，最终导致战略失效。在复杂多变的市场环境中，企业战略管理常面临多重困境，具体表现为：
1. 战略方向模糊，决策缺乏科学性：部分企业制定战略时依赖主观判断，忽视市场调研与数据分析，导致战略与市场需求脱节。例如，在新兴技术领域，一些企业盲目跟风，未评估自身实力与市场潜力，投入大却收效甚微。
2. 战略与执行脱节：即便战略规划看似完善，却因目标分解不明确、资源配置不合理、监督机制缺失，导致各部门协作不畅，信息传递受阻，难以落地实施。
3. 市场应变能力不足：市场环境多变，企业难以平衡战略定力与灵活调整。面对技术变革或政策调整，部分企业固守原有战略错失转型机遇，或频繁变动战略导致资源分散、核心竞争力下降。
4. 战略管理体系薄弱：企业在战略管理的 “看势、谋局、布阵、排兵、笃战” 环节存在短板，如无法洞察行业趋势、规划缺乏前瞻性、资源分配不当、人才储备不足、执行与评估体系缺失，最终致使战略失效。
本课程基于 “5D 战略管理体系”，对BLM业务领先模型进行深度解析和实战设计，设计十大战略工具包，破解战略管理各个环节的核心卡点，结合乐视、亚马逊、华为、拼多多等中外企业案例，帮助企业构建从战略设计到成果落地的完整能力闭环。
【课程收益】
1. 构建系统战略思维：理解战略的本质逻辑与 “5D 体系” 框架，识别战略管理中的常见陷阱，掌握从方向判断到执行落地的全流程方法论。
2. 掌握战略制定工具：学会用 “战略五看” 洞察市场机会，通过业务组合设计（三条曲线）与六要素法进行业务创新，精准定位战略方向与目标。
3. 提升战略落地能力：掌握战略解码技巧，将战略目标转化为关键任务、组织架构与个人 KPI，同步构建适配的组织氛围与文化支撑。
4. 强化战略执行韧性：学会识别并储备战略关键人才，运用 “刺猬思维” 保持战略定力、“狐狸思维” 灵活调整战术，提升战略在动态环境中的成功率。
5. 落地实战方法论：通过案例研讨与场景演练，将所学工具转化为实际业务的战略方案，解决从 “战略规划” 到 “成果达成” 的全链条问题。
【课程对象】
企业决策层、企业中高管，业务经营单元核心团队
【课程时间】
2天（6小时/天）
【课程大纲】
一、什么样的战略才是好战略？战略管理都会踩哪些坑？
1. 战略的本质逻辑是什么？
战略是一种分析式的思维方式，是对资源的有效配置
一场登山比赛讲清楚战略设计的底层逻辑
案例：乐视、亚马逊、苹果
BLM详解，5D战略管理体系：看势、谋局、布阵、排兵、笃战
2. 5D战略管理体系方法论，十大工具包，打破从战略到执行的壁垒
诸葛亮给刘备设计的战略是成功的吗？（隆中对）
从战略到执行要打破的壁垒有哪些？
好的战略是制胜的前提，但好的战略不一定有好的结果
3. 战略管理问题停车场
识别战略管理的核心问题，并分享战略管理难点和痛点
确定本次课程要演练的业务场景
二、看势-如何确定战略方向和战略目标？
1. 战略意图：将未来的目标折回现在
从理想出发推导出发展战略和经营目标；案例：日本电视产业是如何超越美国的？
两种目标：战略目标和经营目标。战略目标和经营目标，战略目标要能指引方向、用外部视角牵引业务结构性发展，经营目标关注具体事项、用内部视角管理业务的整体经营结果。
战略目标是如何产生的？战略目标是理想和预测之间的差距
目标的三原则：梦想驱动，自我超越；简单直接，聚焦本质；定量定性，兼顾并重
2. 战略洞察：战略洞察的过程本质是认知升维的过程（战略五看）
看大环境：中长期趋势判断，确定宏观变量——工具PESTEL
看行业：行业趋势判断，用行业周期、产业价值链、行业六要素等方法探寻“供、需、连”三个要素的10倍速巨变机会。
看竞争：从KSF维度分析竞争格局
看客户：数据收集与分析、客户户画像和客户细分
看自己：确定差异化能力和潜力
输出战略机会点和战略控制点，确定战略机会--工具：安索夫矩阵和三环模型
案例：拼多多战略洞察和机会选择
练习：用战略五看工具，对所选择的业务场景进行战略洞察
三、谋局-如何进行业务选择和业务设计？
1. 创新焦点：确定未来业务组合（战略三问）
战略创新的三个重点：未来业务组合、模式创新、市场试验
S曲线的魔力推动企业必须做好业务组合设计
业务（产品）生命周期与创新的关系
业务组合的三条曲线；案例：华为终端业务的业务组合设计
通过战略三问进行战略业务选择；案例：拼多多战略业务选择的逻辑
2. 业务设计：六要素法推动业务设计创新
客户选择：每个业务的战略设计都需要回到客户进行思考
价值主张：提供产品、价格、服务的独特的客户价值
价值获取：五种创新的价值获取模式分析
活动范围：用波特价值链定义业务活动范围
战略控制：用竞争金字塔定位战略控制点
如何有效的进行业务设计？案例：
四、布阵-如何拆解战略关键任务并落实到个人？
1. 关键任务与相互依赖关系：一级战略解码
一个公式识别四类关键业务活动
绘制战略实施路线图，整体规划关键任务行动计划；案例：京东家电的战略实施路线图
确定战略KPI指标
练习：提炼战略关键任务清单，设计战略实施路线图
2. 确定正式组织
理解组织设计的底层逻辑；案例：京东京喜的组织变革
用波特价值链识别关键价值活动
用华为INPOOC方法绘制组织施工图
练习：描绘演练主题的组织施工图
从组织施工图到组织架构图
组织施工图和组织架构图的区别与联系
四类组织结构的特征和优缺点
3. 从战略关键任务到组织和个人KPI
华为BEM的三层解码逻辑
战略关键任务落地规划的路径和方法
如何用四定表将战略目标解码到每个岗位/每个人，并生成战略关键任务责任矩阵表
确定组织和个人的战略KPI
案例：京东采销买手岗的岗位说明书
练习：将演练主题通过四定解码到每个岗位
4. 组织氛围与文化营造
文化氛围与组织战略的关系
六类组织氛围及其特征
组织文化与氛围的形成过程
组织氛围与文化建设的金字塔模型；案例：微软“云优先”战略转型的组织刷新之旅
练习：思考战略落地需要构建什么样的组织氛围，需要做哪些管理动作？
五、排兵-如何保障战略人才的持续供给？
1. 识别战略关键岗位
战略人才策略制定的核心逻辑：三看一辨二定
三类人才：核心人才、关键人才、高潜人才
练习：定义演练主题的三类人才
2. 确定人才画像
人才画像的3P 原则（ Past + Present + Potential）
人才画像的四维方法（能力、经历、特质、动力）
练习：为关键岗位进行人才画像
3. 制定保障战略落地人才策略
战略关键人才从哪里来？
6B人才策略
练习：为演练主题的战略关键岗位制定人才策略
六、笃战-为战略落地提供牵引力和指北针
1. 领导力为战略落地提供牵引力
战略领导力的7个特质；案例：华为三分天下有其一
华为管理者的领导力四力模型
领导力发育的“7-2-1”模型
2. 价值观为战略提供指北针，价值观的一体两面
阿里巴巴 Lazada 折戟东南亚的文化之殇
组织运作的底层逻辑——组织伞
华为公司组织文化解读
京东的组织文化解读
3. 研讨：公司文化如何保障战略落地？
文化解读：使命/愿景/价值观
战略执行的挑战有哪些？
如何用好公司文化解决战略落地难题？
七、总结：回顾核心知识点和研讨成果
授课老师
梁培霖 战略管理与业务创新双驱动实战专家，曾任：华为公司 人力资源专家
常驻地：北京
邀请老师授课：13911448898 谷老师
