王若文《高绩效团队建设与管理》

当前企业大多数中层干部都是从基层或专业人士提升上来的，他们过往都有着良好的敬业心和优秀的个人业绩，但公司因为发展的需要，现在期望他们贡献的是能够带领一个团队去取得一个部门或科室的组织绩效。因此，在公司的舞台上：

中层管理干部知道自己需要扮演好哪几个角色吗?

中层管理干部知道自己的领导与沟通风格并如何建立个人领导魅力吗?

中层管理干部在面对各种问题和人际压力，如何通过有效的沟通来解决呢?

中层管理干部又是如何提高下属们的工作热情，造就自主、高效的执行团队?

本课程是专门为企业中层管理干部所开发的课程，它以很强的实用性和可操作性特点，秉持学术研究的态度紧密结合当前企业中层干部的管理能力现状而精心研制，使您的中层管理干部成为企业真正的铁骨脊梁!

课程收益：

■ 全方位认知中坚干部应有职责、扮演角色及作法，全面提升单位组织经营绩效。

■ 掌握有效的与上级、平级和下级之间的协作和沟通技巧。

■ 让中层干部掌握团队建设与管理、部属培育、激励、和授权的技巧。

■ 如何协助与辅导部属达成工作目标与问题解决，共创双赢有绩效的和谐的工作环境。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中层管理经理

课程方式：

1. 上课方式多元化，70/30原则(70%专家理论讲解、案例剖析、管理工具使用说明，30%学员互动研讨、角色扮演、实战演练)，从各种方式中体验学习，加深印象

2. 理论讲授+案例剖析+小组互动研讨+情境模拟，案例贴切于实际工作，讲解由浅入深、化难为易，让学员由工作时身边发生的事例中学习到管理的精髓

3. 透过案例剖析与操作工具讲解，让学员结合自身工作进行检查与启发，让学员从“做”中了解到自己的不足以及需要改善注意的地方

课程大纲

第一讲：管理者的角色定位

测试：角色认知能力自测

一、作为下级的角色认知

1. 作为下属的角色——职务代理人

2. 做下属的四项职业准则

3. 下属常见角色错位

案例讨论：某公司经理角色错位成自然人

二、作为同事的角色认知

1. 角色定位分析

2. 职责与角色

3. 部门主管之间常见现象误区

4. 管理理念的转变

互动研讨：如何当好内部客户

三、作为上司的角色定位

1. 现代经理作为管理角色的转变

2. 对下属管理者工作全景分析

3. 现代职业经理的五大角色

互动研讨：作为上司，我能给下属什么?

第二讲：高效团队建设与管理

一、团队的种类与潜力团队

1. 高绩效团队的底层逻辑

2. 团队具有潜质的各项要求

二、团队的本质特征

1. 三个特性

2. 四力真经

3. 五个标准

4. 八一特征

三、团队面临的难题

1. 没有行为榜样

2. 不能衡量业绩

3. 强调个人

4. 竞争文化

四、怎样建立与管理团队

1. 建立团队的三要素

1）素质特征

2）团队互补

3）人才梯队

2. 团队领导的成长要求

1）领导力分析

2）领导成长的三项要求

3. 成员技能识别

4. 团队管理关键技巧

1）思维引领

2）木桶理论

3）X-Y理论

第三讲：团队效能提升之道

一、目标管理

1. 目标的作用

2. SMART原则

3. 目标管理的含义

4. 目标管理的五要素

二、计划管理

1. 计划的认知

2. 用OGSMT做运营计划（核心的核心思想，关键的关键工具）

3. OGSM层次与分解

4. 公司-部门-个人目标的OGSM层级关系

5. 月/周工作计划管理

三、执行力提升

1. 执行力的定义

2. 个体执行力结果

3. 团队执行力结果

4. 执行力的结果

5. 系统出问题，谁都没业绩

6. 责任要明，执行发自内心

7. 化繁为简，才能轻装上阵

8. 着眼于结果，作用于过程（中层干部的八大执行力角色）

四、工作过程授权

1. 授权是什么

2. 为什么不授权

3. 经理授权的特点

4. 授权的三要素

1）职责描述

2）工作分派

3）权力分解

5. 授权的四种工作类型

1）必须授权的工作

2）应该授权的工作

3）可以授权的工作

4）不应授权的工作

6. 授权五原则

1）权责对策

2）适度授权

3）个性化授权

4）循序渐进

5）建立“约定”

案例讨论：善于授权和用权

第四讲：高效沟通协作之法

测试：沟通能力自测

一、沟通心理学的基本常识

二、人际关系和谐的沟通诀窍

1. 沟通的技巧

2. 沟通的三种形式

3. 沟通的六个要素

4. 为什么沟而不通

二、如何与上司沟通

沟通形式一：接受指示

沟通形式二：汇报

沟通形式三：商讨问题

沟通形式四：表示不同意见

案例讨论：下属和上司沟通（企业实际问题模拟）

三、与同级沟通协作

1. 同级之间沟通为什么难

2. 同级之间沟通的三种方式

3. 如何积极地沟通

四、如何与下属沟通

沟通形式一：下达命令

沟通形式二：听取汇报

沟通形式三：商讨问题

沟通形式四：推销建议

案例讨论：上司和下属沟通（企业实际问题模拟）

第五讲：员工激励牵引之术

测试：激励能力自测

一、激励概述

1. 激励定义

2. 精神激励VS物质激励

二、激励三部曲

1. 选准对象

2. 了解需求

3. 满足需求

互动研讨：员工的真实需求是什么

三、激励五大法宝

法宝一：认可

案例讨论：女保洁员舍命擒小偷

法宝二：尊重

法宝三：关怀

法宝四：信任

法宝五：荣誉

案例讨论：杰克·韦尔奇的便条

四、目标激励

1. 树立组织的共同愿景

2. 用共同的目标指引员工勇往直前

3. 让员工良好的发展机会清晰可见

4. 制定组织与个人目标

5. 制定重点改善目标

6. 规划员工职业生涯

案例讨论：青岛港员工的梦想版

五、参与激励

1. 开展合理化建议活动

2. 共同制定目标

3. 分别承担改善责任

4. 采用民主决策制度

5. 注重过程参与

6. 参与中实现信息共享

案例讨论：通用公司的全员决策

六、情感激励

1. 建立员工互助基金委员会

2. 举办生日/婚礼庆祝会

3. 记录员工的愿望，并帮助他们实现

4. 给员工写个人评语

5. 给员工的父母写信/寄礼物

6. 关心员工本人，而不只是工作

7. 管理者应从日常工作做起

互动研讨：如何让员工在亲朋好友面前有面子?

第六讲：部属培育成长之路

测试：部属培育能力自测

一、部属培育的重要性

案例讨论：英特尔公司的员工心态调整法

二、对症下药

1. 部属学习需求的掌握

2. 工作职务的需求分析

3. 个人成长的需求分析

4. 掌握需求的手法

案例讨论：服装厂经理的教练式辅导

三、工作教导的要点与步骤

1. 说明

2. 示范

3. 操作

4. 定期检查

案例讨论：西门子的CPD

四、部属培育的基本步骤

1. 明示培育目标

2. 掌握培育的要点

3. 制定训练计划

4. 训练的实施

5. 成果的评估

6. 部属的职涯发展与指导重点

7. 部属培育的成功关键

案例讨论：“训练日”的感觉

互动研讨：我的部属培育计划