主讲：冯硕老师
【课程背景】
你是否经常听到各部门负责人这样的反馈？
“战略会上抛出一堆财务指标，我只能点头——说真的，我连EBITDA到底该看哪个数都迷糊...”
“每次看损益表都头大，销售增长20%为什么利润反而掉了？这报表到底和我部门有啥关系？”
“财务给我的预算表格看得眼晕，到底该怎么拆解给团队？目标定高了怕完不成，低了显得没冲劲。”
“跟CFO开会总有种'鸡同鸭讲'的无力感——他说他的ROI、周转率，我只想知道怎么让团队活干得更值！”
高管层却常常痛心地指出：
“中层管理者，成了战略落地的'卡点'。不是他们不努力，而是财务数据变成了他们视野里的'盲区'和一堵墙。”
部门会议讨论业务热火朝天，一涉及财务目标就集体沉默、依赖财务部解释；
决策拍板主要靠经验感觉，对数据背后的风险和机会评估不足；
跨部门协作困难，因为彼此用不同的“语言”沟通——业务语言vs.财务密码；
中层难以将战略目标有效拆解为部门的可量化行动和资源需求。
问题究竟出在哪？
不是管理者能力不足，而是关键认知的落差：
许多人误以为“财务=财务部门的事”，数据和报表只是“摆设”或“汇报材料”。
更深层的是：他们没把财务数据看作自身“经营业务”的仪表盘和导航图。这就导致了战略悬在空中，执行力打折，部门之间甚至公司上下之间缺乏共同的管理沟通语境。
这不仅仅是“学几个财务概念”那么简单！采购课程的核心诉求，是帮助非财务背景的管理者捅破那层窗户纸——让他们真正看清数据如何反映业务本质、驱动决策、影响公司生死线。
这门课，就是要撕掉“财务”的神秘面纱。它不是教你做账，而是把你打造成会用财务语言思考、用数据驱动战略的实战派业务领袖，让财务报表真正从“障碍”变成你手中最强的决策引擎。
【课程收益】
掌握3大财务报表（损益表、现金流量表、资产负债表关键项）的核心逻辑与业务内涵。
主动关联部门动作与公司财务目标，提出数据驱动的资源优化方案。
快速识别报表中的“经营异常信号”（如应收账款激增、库存周转放缓），提前预警业务风险。
优化资源配置效率。
建立经营者思维：从“执行者”转变为具有成本意识、现金流敏感性与利润导向的“经营合伙人”
【课程对象】企业中、高层非财务管理人员和骨干
【课程时间】2天（6小时/天）
【课程大纲】
一、为什么老板/投资人/银行只认财务数据？
1.财务与业务的共同目标
财务管理是企业管理的核心，它不仅仅是财务人员的职责，非财务人员也需要具备一定的财务知识。
财务部门与其他部门的目标是一致的，即推动企业实现盈利、控制成本、优化资金流动。
2.财务是企业运营的“商业语言”
财务报表是各部门沟通与决策的桥梁，通过财务报表，管理层能够清晰了解企业的经营状况、潜在风险及成长机会。
3.财务管理对企业运营的支持作用
财务管理贯穿供应链的各个环节，从原材料采购到产品销售，再到后期的资金回笼，财务都在背后提供支持与监控。
二、三大报表摆眼前，如何一眼看穿企业生死线？
1.资产负债表：企业的“家底”
资产负债表的划分依据：流动性强弱
资产项下的主要项目概念
展示常见的企业财报数据
知道资金来源都是需要回报的
负债项下主要项目概念
所有者权益项下的的主要项目概念
问题：钱是谁的？企业负债是否合理？资金结构是否平衡？
练习：ABC公司的资产负债表变化
2.利润表：企业的“生存之根本”
理解收入确认的原则
理解营业成本、销售费用、研发费用、管理费用
理解毛利润、经营利润、净利润的概念
明白如何计算利润率
理解折旧、摊销、减值准备
问题：企业是否赚钱？利润来源有哪些？利润是否健康？
练习：小组任务—利润表拼图
3.现金流量表：现金为王
理解三种类型的现金流
理解不同类型现金流和企经营的关系
理解现金流量表和利润表的区别
现金流量表反映了企业现金的流入与流出，帮助分析企业的现金流动性。
问题：企业的现金流是否稳定？是否存在资金周转困难的风险？
实操演练：财务报表分析
分组进行财务报表分析，模拟企业决策者的角色，基于财务报表做出分析和建议。
学员将根据实际财务数据进行小组讨论，评估企业的财务健康状况，提出改进措施。
三、公司财务运作的核心是什么？
1.财务角度解读企业运营与决策的思路
理解不好的经营决策会对企业运营带来伤害性的影响。
例如：通过分析资产负债表判断负债风险；通过现金流量表判断未来资金流动性。
演练：运用A先生的案例展现经营决策的影响
2.财务角度解读企业运营与决策的思路
财务角度判断企业经营情况的思路
对风险和回报的定位
把握企业发展的三方面：盈利/周转/结构
互动环节：通过案例比较，得到企业经营好坏的财务判断
四、 数据背后暗藏哪些雷区？如何提前扼杀风险？
1.理解企业营运循环
2.看懂长期和短期的资金占用及资金来源
周转性经营投入
几种常见资金搭配的方式
3.区分营运资本来源、所需及净现金
营运资本所需反映周转方面的问题；
营运资本来源反映了结构和利润；
净现金反映了风险
4.三个营运资本概念的计算公式
来源 = （非流动负债+所有者权益）- 非流动资产
所需 = （流动资产-现金）-（流动负债-短期借款）
净现金 = 现金-短期借款= 来源-所需
小组讨论：营运资本计算案例
5.资金周转危机的类型
盈利问题
管理不善，周转不灵
发展过快
销售危机
投资决策失误
演练：找到解决资金周转危机的方法，引导学员从自身岗位职能出发提高对企业财务管理政策的理解
五、财务思维-回报分析：老板投的钱到底值不值？
1. 企业的健康体检报告怎么看？
偿债能力诊断：企业还钱的能力强不强？
资产利用效率：钱有没有被充分利用？
2.财务结构合理吗？借钱发展还是保守经营？
资产负债率的玄机：负债是天使还是魔鬼？
最优资本结构选择：如何平衡风险与收益？
3.投资回报率达标了吗？股东的钱赚得值不值？
三大盈利能力指标解读：
杜邦分析法的威力：如何系统提升ROE？
演练：现场计算流动比率、速动比率、资产负债率
演练：现场分解ROE = 销售利润率 × 资产周转率 × 权益乘数
六、成本思维-成本梳理：钱都花到哪里去了？
1.成本的真面目：看似简单的成本为何如此复杂？
四种成本分类方法的应用场景：
按功能分类：制造成本、销售成本、管理成本
按性质分类：物料成本、人工成本、机器成本
按习性分类：变动成本、固定成本
按归属分类：直接成本、间接成本
演练内容：运输公司案例，现场判断各项费用属于哪条线路的直接成本或间接成本
不同分类方法的管理价值：
功能分类：明确部门责任
性质分类：资源配置优化
习性分类：决策分析基础
归属分类：产品盈利能力评估
2.产品成本到底是多少？直接成本与间接成本的博弈
直接成本的识别与核算：
直接成本定义：可直接计入特定产品的成本
直接成本的准确归集方法
直接成本控制的关键点
间接成本的合理分摊：
间接成本的特征与分摊必要性
"谁造成的谁负责"分摊原则
运输公司线路成本分摊实例分析
3.季节性波动下的成本如何分摊？
高峰与淡季需求的成本处理难题：
产能配置的成本分摊挑战
三种分摊方法的优劣对比
推荐方案：差异化分摊策略
成本分摊对绩效考核的影响：
用单位产品成本考核的合理性分析
固定成本分摊对部门业绩的扭曲
建立公平合理的成本考核体系
演练：高峰淡季产能配置的成本分摊计算
七、成本思维-盈亏平衡：这笔生意到底该不该做？
1.什么时候开始赚钱？保本点的奥秘
盈亏平衡点的核心逻辑：
保本点计算：固定成本/(单位销售价-单位变动成本)
保本收入计算：固定成本/毛利润率
演练：星巴克咖啡店盈亏平衡实例分析
本量利分析的假设条件：
价格、成本稳定性假设
产销平衡假设
成本性态线性假设
2.亏损订单要不要接？边际贡献的决策价值
传统成本思维的误区：
"1000件亏2000元，10000件亏20000元"的错误逻辑
完全成本法与变动成本法的差异
短期决策中的成本相关性
边际贡献分析法：
边际贡献 = 售价 - 变动成本
直接成本分析法的应用
贡献毛利1与贡献毛利2的层次分析
演练：产品A、产品B的边际贡献对比分析
3.如何优化成本结构？固定成本与变动成本的选择
理想成本模式的探讨：
高固定成本vs高变动成本的利弊分析
规模效应与保本点的关系
不同发展阶段的成本结构选择
成本控制的系统方法：
直接变动成本控制：BOM定额、工艺优化、采购管理
直接固定费用管理：设备效率、人员配置优化
间接费用控制：零基预算法、价值分析法
授课老师
冯硕 企业财务管理实战专家/数字化财务赋能导师
常驻地：珠海
邀请老师授课：13911448898 谷老师
