课程背景：
当前医疗行业正处于深化医改、市场竞争加剧、技术快速迭代的关键阶段：一方面，分级诊疗、DRG/DIP支付改革、公立医院绩效考核等政策持续推进，对医院的运营效率、成本控制、服务质量提出更高要求；另一方面，民营医院、互联网医疗平台的崛起，以及患者对医疗体验的多元化需求，让医院面临前所未有的竞争压力。
然而，多数医院在战略管理中仍存在诸多痛点：部分战略停留在“空话套话”，缺乏对医疗业务本质（成本、效率、产品/技术、价格/收费、服务）的聚焦；战略规划“模板化填空”，回避核心逻辑设计，导致“只有目标、没有路径”；短期举措与中长期方向脱节，资源分散、关键问题未解决，最终陷入“战略难落地、效能难提升”的困境。
为帮助医院突破上述瓶颈，本课程基于“战略回归本质、设计可落地”的核心理念，结合企业战略成功案例与医疗行业特性，系统讲解医院战略顶层设计的底层逻辑、工具方法与落地路径，助力医院构建差异化竞争优势，实现组织效能与核心竞争力的双重提升。
课程收益：
1. 认知层面：明确战略的核心本质，区分“真正的战略”与“虚假的战略”，摆脱“概念堆砌、模板化规划”的误区，建立“以业务本质为核心、以落地为导向”的战略思维。
方法层面：掌握“战略屋”顶层设计框架及六大支撑工具（战略标靶、战略三问、竞争优势分析、业务设计控制板、战略实施路线图、战略 KR 指标库），能独立完成医院主要战场划分、竞争优势提炼、落地举措设计。
2. 实践层面：学会将战略转化为“必赢之战”与可执行的行动方案，通过“四定解码”明确责任、目标与举措，解决“短期与中长期脱节、资源分散”的问题，提升组织协同与执行效能。
3. 案例借鉴：通过亚马逊、苹果、元气森林等企业战略案例，以及医疗行业隐含场景的关联分析，掌握战略设计的通用逻辑，能结合医院实际（如科室发展、患者服务、成本控制）优化战略方案。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：公立医院/民营医院院级领导（院长、副院长、书记等）；医院职能科室负责人（战略发展部、运营管理部、医务部、护理部、财务部等）
课程方式：理论讲授+案例分析+工具实操+小组讨论
课程大纲
第一讲：重新理解医院战略的“是”与“不是”
一、战略的核心认知：回归医疗业务根本
1. 战略的五个核心要素
——医院成本、效率、产品/技术、价格/收费、服务
2. 战略的取舍逻辑
3. 战略的落地属性
二、战略的常见误区：避开医院战略规划的陷阱
1. 空话套话：用概念堆砌，未关联实际业务
2. 模板填空：照搬其他医院战略框架，回避本院核心问题
3. 只取不舍：试图覆盖所有科室、所有患者群体，导致资源分散
4. 脱离竞争：仅关注内部目标，未分析区域内同行优势
案例：苹果公司1997年“减法战略”
第二讲：医院顶层设计方法：战略屋
一、顶层：战略方向锚定
1. 使命：明确医院“为何存在”
2. 愿景：明确医院“想成为什么”
3. 经营目标：明确“可衡量的结果”
二、中层：战略核心路径
1. 明确主要战场：选择什么业务/定位
1）划分维度：按患者细分、按地域、按科室/服务
2）划分原则：有指导作用、有聚焦、有定力
3）工具应用：“战略标靶”
2. 制定致胜策略：明确凭什么赢过对手
1）竞争优势类型：成本优势、效率优势、体验优势
2）优势来源：规模、稀缺资源、运营能力
3）优势验证：符合“TRUE原则”
三、底层：战略执行支撑
1. 必赢之战：明确一年内必须做成的三件大事
2. 落地保障需要的四大配套支持
1）组织：积木化组织
2）机制：协创机制
3）人才：Big Boss人才
4）文化：聚焦、执行的文化氛围
案例：某三级医院“老年健康服务”战略屋搭建
第三讲：六大支撑工具破解医院战略难题
工具1：战略标靶
——主要战场具体的划分维度
工具2：战略三问
1. 问价值：患者有什么痛点？市场规模/利润如何？
2. 问能力：医院的差异化优势？患者为何选我们？
3. 问结果：需多少投入？能带来多少收入/患者留存？
工具：“市场吸引力-公司竞争力”矩阵
工具3：竞争优势分析
1. 构建差异化竞争优势
2. 衡量竞争优势有效性原则：TRUE原则
1）实在的（Tangible）
2）相对的（Relative）
3）独特的（Unique）
4）本质的（Essential）
工具4：业务设计控制板
——以管理、运营和资源三大维度思考业务设计
1）管理维度：管控模式、资源分配
2）运营维度：供应链/耗材管理、诊疗流程
3）资源维度：人才、设备、患者资源
工具5：战略实施路线图
1. 核心逻辑：中长期举措与短期必赢之战的对应
2. 制定方法：以终为始，拆解各阶段举措
工具6：制定战略KR指标
——衡量战略进展（非纯财务指标）,如流程效率、患者体验
案例：某二甲医院用“战略三问”筛选骨科为主要战场
第四讲：医院战略从“设计”到“结果”的转化
一、必赢之战的拆解：用“四定解码”明确责任与行动
1. 定方向：与战略屋目标一致
2. 定责任：明确负责人
3. 定目标：用战略KR指标定义
4. 定举措：3-5个关键行动
二、组织效能提升：落地保障的“四大支柱”
1. 积木化组织：按战略需求组建跨部门小组
2. 协创机制：建立科室间协作流程
3. Big Boss人才：选拔战略落地负责人
4. 文化塑造：倡导医院文化
三、战略复盘与调整
1. 复盘周期
2. 复盘指标
3. 调整原则
案例：某省级三甲医院“肿瘤中心战略”全流程落地
实战演练：医院战略规划设计与点评
1. 分组并布置任务
2. 小组分享与讲师点评
3. 总结升华：医院战略落地的 “关键成功因素”
4. 行动：课后将演练成果转化为本院/科室的战略初步方案，3个月内完成首次复盘
授课老师
黄梁荣 医院运营战略管理教练，河南大学医学院客座教授、广东医学院兼职副教授
常驻地：北京
邀请老师授课：13911448898 谷老师
