刘爱霞《小分队、大平台：华为铁三角组织与协同管理》

课程背景

一般企业没有做铁三角捆绑面临的问题

• 解决方案经理对机会点管理的系统性意识不够，没有充分将自身的解决方案职能优势融入到项目运作中。
• 客户经理打全场，解决方案经理推一下动一下，很多客户经理抱怨推动内部花的时间过多，落地营销搞客户关系的时间并不多。
• 没有固定的交付搭档，客户经理打单没信心，时常担心交付无法实现客户承诺。
• 交付搞不定是公司交付部门和客户经理的事情，没有把压力传递到一线的所有人员，尤其是个体的交付经理。
• 部门各自为政，沟通不畅信息不共享，对客户承诺不一致。
• 交付经理长期跟客户接触，掌握大量的信息，但是跟客户经理联系不紧密，也没有把二次销售作为自己的责任之一，白白浪费了宝贵的销售线索资源。

……

以上问题是否在您的一线人员中大量存在？超过三条，说明这门课程是您亟需的。

2009年1月任总在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话，我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。通过本课程学习华为铁三角运作机制，结合企业实践探寻改进，增加一线部门作战效率，让听得见炮声的人呼唤炮火，提升公司销售竞争力。

课程收益

1. 通过学习ToB场景差异化4维度，掌握销售过程中做出差异做出价值的有效途径。
2. 掌握以客户为中心，提升企业运作效率的4种实用方法。
3. 了解华为铁三角的团队构成及来源，学习基于自身实践构建铁三角团队。
4. 了解铁三角销售项目运作的4大领域及在各个领域铁三角各角色的相应职责。
5. 掌握实现铁三角高效运作的4种关键考虑因素。

课程特色

1. 学之能用：8年华为亲身经验讲授，原汁原味。既有理念介绍，也有各种实用方法，边学边练。
2. 指导性强：介绍华为铁三角运作机制、团队配置来源、考核、角色认知，内容全面。

适合对象

董事长、总经理、销服体系总监/经理等企业中高层管理者

培训形式

讲授、案例分析、场景演练、分组研讨、训练营

培训用时

1天，6小时

课程大纲

第一部分、铁三角的基本概念与认知

一、 为什么铁三角越来越重要？

前言：随着竞争的加剧，销售必然要为客户提供更多的附加价值才能在竞争中获胜。但过多的价值销售人员个体无法创造，最终必然要依靠组织，而且是组织系统的创造来实现。如何提升销售组织的作战能力?

1. 产品不是最好的，如何通过包装做出满意的方案？
2. 铁三角通力合作是实现To B差异化的重要手段
3. 华为营销四要素—销售组织内部的协同
   • 分享与讨论：To B场景我们可以在哪些方面做差异化？（从物、人、空间、时间4个方面打开，大部分企业将受益匪浅）
   • 管理工具箱：ToB场景解决方案的差异化4维度

二、 如何正确认识铁三角？

前言：销售竞争也已经由一个销售对另一个销售，变成了一个团队对另一个团队，销售人员不过是站在最前面表演的那个人而已。一个基本的销售团队由哪些人组成？铁三角一定是三个人一一对应吗？铁三角销售团队与传统销售团队有哪些不同？

1. 铁三角不是三个人，也不是三个部门
2. 铁三角的两种形式
3. 以铁三角为核心的项目组织
4. 铁三角是“大销售”理念
5. 对销售流程终点界定不同（签约后 VS 交付后），结果大相径庭
   • 管理工具箱：铁三角项目组任命模板

第二部分、 如何复制华为铁三角

一、 团队文化

前言：“铁三角”的实质是客户导向的资源整合与饱和攻击。对企业来说，思维层面的认知升级，最好要先于业务层面的改变。要想让员工从意识形态上接受铁三角销售模式，塑造以客户为中心以及协同导向的价值文化十分重要。为什么？如何做？

1. 为什么文化建设很重要？
2. 华为以客户为中心的文化介绍
3. 团队重塑：塑造改革文化基础
   • 以客户为中心的价值导向
   • 协同价值导向
4. 各公司普遍存在的一些协同性问题
5. 2009年1月任总在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话
6. 华为如何实现组织协同
   • 法约尔桥
   • 简化流程
   • 一条龙经理
   • 矩阵式组织结构

     普通公司矩阵结构与华为矩阵结构的对比

   • 案例讨论：英文版翻译，人员应该如何协调？
   • 案例讨论：交付项目经理，从售前部门调人对不对？
   • 案例讨论：融资业务流程长，如何简化流程提升效率？
   • 管理工具箱：一条龙经理设置3层次

二、 业务流程

前言：铁三角的设置在于提高对机会的敏锐度，满足和成就客户，形成一个协同作战的体系。由于企业的业务模式不同，也许很多企业无法像华为一样做到“铁三角”共同直面客户。但是只要理解了“铁三角”模式的逻辑，企业就完全可以按照自己的业务模式和流程来实现“铁三角”运作模式。

1. 基于铁三角的LTC流程
2. 铁三角对销售运营的4个意义
3. 中国企业铁三角弱化或者缺失在销售管理中面临的困局
4. 铁三角角色认知
5. 铁三角销售项目运作的4大领域
   1. 管理客户关系
      • 华为全面客户关系管理
      • 通过铁三角把客户关系建在组织
   2. 管理客户需求
      • 解决方案销售原则
   3. 运作销售项目
      • C139模型介绍
      • 解决方案销售PPVVC竞争分析评估
   4. 管理客户满意度
      • 华为客户满意度管理
      • 技术人员在与客户沟通过程中的常见问题
      • 客户满意度管理：形成闭环，提升客户感知
   • 场景演练：高层、中层和基层在一个项目里的需求一样吗？
   • 场景演练：快丢的单子如何通过高层来挽回?
   • 场景演练：新产品老客户如何寻找切入点？有关系就能切入吗？
   • 案例讨论：这样的销售review对不对？
   • 案例讨论：这样的服务人员你打几分？
   • 管理工具箱：
     • 需求挖掘工具：痛苦表、痛苦链
     • 客户关系管理工具--全面客户关系框架图、关键客户关系权力地图
     • 客户经理的角色认知示意图、方案经理5P模型、交付经理的角色认知Heros模型
     • 华为客户满意度管理KPI及管理机制、客户满意度公式

三、 组织体系、授权机制、考核与激励

前言：华为常说力出一孔，同时要利出一孔。想要让铁三角团队高效运作起来，企业需要对现有的组织体系、授权机制、考核与激励进行调整，否则老瓶装新酒，还是无法达到变革的效果。如何做？

1. 铁三角的人力配置来源
2. 铁三角作战体系
3. 实现CC3高效运作的关键考虑因素
4. 铁三角如何实现业绩互锁+KPI捆绑？
5. 没有售前直接调用研发的情况如何实现业绩互锁+KPI捆绑？
   • 分享与讨论：针对企业现状，CC3的考核应该如何设置？
     • 共同KPI
     • 个性KPI
   • 管理工具箱：铁三角人员个人绩效考核PBC（示例）

四、 数字化系统

前言：随着销售业务的快速增长和规模化发展，如果能将铁三角销售模式及体系进行数字化，让铁三角销售体系从由人来驱动，转变为流程驱动和系统驱动、数字化驱动，是铁三角建设的更高境界。企业应该建些什么内容？

1. 铁三角一站式赋能门户
2. 重构铁三角客户关系作战数字化平台
   • 管理工具箱：华为铁三角一站式赋能门户（示例）

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