主讲：何重军老师
【课程背景】
当前，中国制造到中国创造转型，对企业而言，研发管理越来越重要，研发管理人才的培养就越来越受到重视。常见的现象是，绝大部分企业，无论国企还是民企，或者外企，上市公司还是非上市公司，大企业还是中小企业，90%以上的研发管理人员是从技术能力比较强的骨干工程师提拔起来的，刚刚走上管理岗位的技术人员非常多的情况是角色转换不适应，在走到管理岗位后，从能力技能上，心态心理上，出现以下种种困扰和困惑：
1. 重度技术导向，典型工程师思维，过度关注技术过程和技术细节，对产品市场成功，财务成功没有概念。
2. 凡事亲力亲为，宁愿自己赤膊上阵，也不愿意培训指导下属，忙得焦头烂额，实际结果却是效率低下，绩效糟糕。
3. 不知如何主导制订团队工作计划，不知如何控制团队工作计划实施。
4. 不能抓住管理重点，而是成为救火队员，被紧急事情纠缠得团团转，无法按计划有效开展工作。
5. 不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保团队不出差错。
6. 不知道如何领导和激励团队，团队要么一团和气，要么一团死水，组织氛围没有合理的引导。
7. 不能把握亲和力和威慑力的尺度，下属要么轻慢懒散，要么战战兢兢，容易走极端。
8. 团队绩效不佳，不知如何进行绩效管理。
9. 不懂指导和培养下属，团队成员能力无法提升。
10. 团队不稳定，成员流失大，团队成员经常招聘，经常离职等等。
以上诸多问题，常常导致疲惫不堪，焦头烂额，一筹莫展，束手无策，不能有效达成企业整体目标。
作为一位以前只对技术负责的资深技术专家，需要转变为对全流程负责的项目经理、产品经理，或者是对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，如何培养全流程的系统认知？思想和行动上要实现哪些蜕变？要掌握哪些管理技能？如何培养自己的领导力？这些就是本课程探讨的重点。
【课程收益】
1. 通过学习，学员能够陈述从技术到管理的心理困惑及初步的解决方法。
2. 通过学习，学员能够列举从技术走向管理转变的几个关键要素。
3. 通过学习，通过授课现场演练，在课后进行复盘巩固，学员能够练习和应用从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）。
4. 通过学习，通过授课现场演练，学员能够初步应用四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）到对应的管理工作中。
5. 通过学习，通过授课现场演练，在课后进行复盘巩固，学员能够初步应用技术到管理的几个转变解决工作总的实际问题。
6. 通过学习，通过授课现场演练，学员能够讲述与领导沟通的方法技巧，并初步应用到管理工作中。
7. 通过学习，通过讲师展示和解析的技术管理案例资料（流程、制度、模板、表格等），通过授课现场演练，在课后进行复盘巩固，学员能够制定技术到管理的行动计划，初步应用到管理工作中。
【课程对象】
1. 企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理
2. 研发总经理/副总、公司总工/技术总监
3. 研发、技术、质量、工程等部门经理及主管
4. 项目经理/产品经理
5. 转型管理岗位的技术骨干
【课程方式】50%理论讲授+30%现场练习+20%重难答疑
【课程时长】2天（6小时/天）
【课程大纲】
课纲内容覆盖说明：本课程内容丰富，老师超量准备，本着“以客户为中心”、 “有限时间，有效训练”、“好钢用在刀刃上”的原则，授课会根据客户实际需求、现场授课实际效果、时间安排实际情况等因素，突出重点，有详有略，请了解。
模块一、管理者的角色认知
1 管理理论发展
2 管理者领导理论的变迁
3 管理最新发展趋势
4 技术管理职位与通用管理有何不同？
5 走上管理岗位之后，需要做出哪些改变？
1) 自我驱动到驱动他人
2) 原则性和灵活性的掌握
3) 由管事到管人事统管的转变
4) 由发现问题到推动解决问题的转变
5) 个人魅力的打造（习惯、领导力、沟通能力）
6) 角色转换的进阶之路（角色、态度、知识、技能）
6 管理人员的角色定位和素质模型
7 管理者五项素质延展，优秀管理者的六项能力进阶
8 现场演练：对照素质模型样例，每组任选一个有代表的管理职位拟制该角色的能力与素质模型
模块二、管理思维方式的转变
1 思维转变之一：过程导向侧重为成果导向
1) 过程和结果的关系
2) 成果导向对技术管理者的要求
3) 研讨：技术管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？
4) 点评：技术整体资源管理方法论（保证技术资源整体投入产出比）
2 思维转变之二：局部优先扩大为全局优先
1) 对技术各级管理者来说全局在哪里？
2) 综观全局的要求（理解自己在技术价值链中的位置和贡献）
3) 建立技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4) 案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？
5) 案例研讨：技术团队提倡什么，反对什么？
6) 案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？
1) 技术管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2) 技术管理人员的工作分类和时间管理
3) 问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？
4) 讨论：对技术管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？
5) 案例：张经理的工作如何聚焦重点？
4 思维转变之四：均衡发展转移为发挥优势
1) 不同的技术人员有什么优势
2) 是发挥优势还是克服弱点
3) 采用什么方法才能发挥不同技术人员的优势
5 思维转变之五：专业分析扩展为集思广益
1) 怎样才能使技术团队绩效最大化
2) 技术团队合作的5种方式
3) 因为差异（四个层次）所以要集思广益
4) 差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系
5) 为什么技术人员与测试人员、QA会有冲突
6) 冲突的状况与组织绩效
7) 集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲、世界咖啡、团队共创）
模块三、向上管理与汇报工作
1. 与领导沟通的重要性
1) 技术管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2) 为什么技术工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
2. 领导的沟通类型：DISC领导性格色彩与九型人格简介
3. 领导的沟通类型对沟通的影响
4. 高层领导喜欢的沟通方式
5. 与领导沟通的方式、方法与技巧
6. 与领导沟通谨慎换位思考
7. 汇报会上领导常问的问题
8. 情景模拟，角色扮演：新晋管理者如何给上司汇报工作？
9. 研讨：如何做个成功的下属？改进的三个要点
模块四、工作分派与绩效辅导
1. 沟通管理：规划沟通的编制流程
2. 绩效辅导贯穿绩效管理的始终：绩效辅导方式、类型、结果、冲突处理
3. 项目沟通管理的目的与功能
1) 沟通的种类与方式
2) 沟通“黄金法则”“白金法则”
3) 有效沟通的障碍/约哈里窗
4) 情景模拟：项目工作出了问题，如何解决？
4. 案例研讨：张经理团队绩效考评的苦恼
5. 给技术人员分派工作中容易出现的问题
6. 给技术人员分派工作的原则
7. 给技术人员分派工作的步骤
8. 技术管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
模块五、员工教导与激励
1. 有效教导下属方法与策略
2. 研发高绩效团队的四步:选、育、用、留
3. 体验感与成就感，研发技术人力共谋发展
4. 视频分享：自然性影响力，个人魅力的领导力
5. 案例与实战问题研讨
1) 研发如何沟通升职问题？
2) 研发部经理如何沟通加薪问题？
3) 研发如何沟通加班问题？
4) 研发如何沟通离职问题？
6. 视频分享：同理心，亲切感达成沟通双赢结果
7. 如何对研发项目成员进行激励？项目团队非物质激励与物质激励方法
课程收尾：回顾和总结，技术转型管理书单推荐，答疑，五三一学习转化行动计划
