课程背景：
德鲁克曾经说过“人才决断能力恐怕是最后剩余不多的可依赖的竞争资源之一，因此擅长此道的企业很少”。 企业在高速发展时，人才培养的速度无法匹配，只能费尽心思从外部市场去寻找那些千金难觅，身价日益高涨的人才；有建立人才梯队意识的企业，往往因为方法不得当，无法培养出企业需要的领导力人才。
随着社会的不断进步，德鲁克的担忧已成现实，越来越多企业意识到，仅仅建立人力资源体系已经不能支撑新的发展和转型，企业还需要建立完善的人才管理体系；作为人才管理的重要工具——人才盘点，承担着支撑企业战略目标实现的重要任务。 本课程本课程从人才梯队建设与企业发展的关系着手，提出人才发展与梯队建设的最佳实践，注重实操，在人才盘点基本知识的基础上，通过现实的企业案例，结合不同的业务场景，带领学员一步一练来进行人才盘点的操作和纠偏，确保学员在学习后能够直接落地和转化。帮助企业识别符合自身发展的人才，发展他们的领导力，为企业的长期发展输送人才。
课程特点：
本课程老师根据过往自身近20年在世界500强人才发展及梯队建设的实战经验，有效地将胜任力模型与人才梯队相结合，采用理论讲授、案例分析、模拟演练、现场实操等将理论与实操相结合的体验式培训方法，使受训人员在轻松、互动的环境中，快速掌握人才盘点，高潜能人才的鉴定及人才梯队的建立与发展。
课程收益：
● 学习胜任力模型的底层逻辑，构建公司的领导力素质及潜力模型
● 掌握领导力素质能力及潜力的测评方法，能运用相关工具，完成人才测评和分析
● 掌握关键岗位的人岗匹配分析，构建企业的人才地图
● 了解人才盘点在企业的运用场景和作用，能掌握人才盘点指标设计的基本方法
● 掌握人才盘点的基本流程步骤，能结合企业实际进行人才盘点实操
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业中、高层领导者、人力资源总监、人力资源经理，培训部门负责人等
课程方式：课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论
课程大纲
导入：你的企业有继任计划的问题吗？
案例：麦当劳公司的烦恼
第一讲：理论篇：人才盘点与企业战略
一、人才盘点让企业战略落地
案例：阿里的人才盘点与战略落地
二、人才盘点与组织能力
1. 优化组织设计与组织流程
2. 重塑企业的领导力标准
3. 发掘企业的关键人才
4. 关键岗位的继任计划
三、企业的人才战略
1. 内部培养领导者
2. 继任管理系统
案例：百事公司的继任管理系统
第二讲：建构篇：关键岗位及胜任力模型
一、关键岗位
1. 关键岗位的‘关键’所在
2. 关键岗位的分类与所在层级
3. 关键岗位的胜任力模型
工具：关键岗位鉴定工具
二、构建公司领导力胜任模型
1. 通用领导力
2. 企业战略与文化层面
3. 企业管理水平
案例：在不同发展阶段的GE的领导力模型
三、潜力因子
1. 学习的灵活性
2. 人际敏捷性
3. 思维敏捷性
4. 成就动机与留任风险
5. 团队合作性
四、领导力的测评方法与工具
1. 领导力360测评
2. 领导风格心理测验
3. 团队氛围测验
4. 行为面试法
第三讲：实操篇：人才盘点
一、人才盘点分类
1. 业务盘点
2. 人才盘点
3. 组织盘点
二、人才盘点会议
1. 收集评价结果
2. 召开沟通说明会
3. 书面材料与工具的准备
工具：关键人才发展档案
二、人才盘点会议流程
1. 组织现状分析
2. 人才九宫格，前20%与后10%
3. 关键岗位的人岗匹配度分析
4. 继任计划-人才地图
5. 关键人才的个人发展计划
案例讨论：他是高潜能人才吗？
沙盘模拟：某公司的中层管理者刘恒，王启，林蒙，萧军（附每个人的业绩追踪，个性特征，主要行为表现的描述），开人才盘点会议，人才九宫格，确定关键高潜能人才
6. 人才盘点的输出
1）招聘规划
2）晋升规划
3）继任规划
4）激励与保留方案
5）领导力与专业人才发展
工具：人才盘点的结果输出（PPT及工具）
第四讲：发展篇：打造人才供应链的四把金钥匙
一、建立继任计划
1. 明确人才梯队层级
1）关键岗位人才梯队
2）管理岗位人才梯队
3）关键人才后备梯队
2. 建立后备人才库
1）入库条件
2）入库数量
3）入库选拔
3. 后备人才入库原则
1）德才兼备原则
2）公开选拔原则
3）结构优化原则
4）优胜劣汰原则
5）满足发展需要原则
二、绘制人才发展大图
1. 面向未来的人才培养发展大图
1）未来组织的三大特点
2）面向未来的人才培养发展趋势
3）未来组织自运营的学习型组织发展闭环
4）HR和业务在人才培养发展中的分工
案例：阿里人才培养发展大图
2. 人才发展培养路径
1）ROI最大化的人才培养
2）测训一体化的人才培养
3. 组织发展的U型曲线
1）自我超越
2）心智模式
3）共同愿景
4）团队学习
4. 组织发展的氛围营造
1）管理者带头授课
2）师徒带教文化
3）定期学习分享
4）最佳经验萃取
5.组织发展的练兵机制
1）定期轮岗
2）项目历练
3）战役锻炼
6. 塑造组织的共同语言
1）抓住关键沟通场景——晨会、周会、月会、季度会、全员会
团队沟通工具：圆桌会、共创会、裸心会、群复盘会
2）明确团队行为规则
3）打造走心团队活动
工具：团队成员动态观察表
实战演练9：请绘制本公司的人才发展大图
三、关键人才的职业发展通道设计
1. 测试员工的职业优势
1）为员工盘点
2）职业周期
3）职业性向（测试）
2.职业定位：对员工进行可塑性挖掘
1）塑造兴趣
2）塑造能力
3）塑造与企业一致的价值观
3.职业通路：为员工设计发展路径
1）专业通道设计
2）管理通道设计
3）职能通道设计
4）营销通道设计
4.高潜能人才的发展需求
1）领导力素质能力弱项
2）工作历练
3）组织流程
4）性格缺陷
工具：高潜能人才发展的项列表
案例分享：某世界500强高潜能人才的优势劣势分析，及发展项目
5. 关键人才发展的两大利器
1）GROW教练辅导模型
G-员工需要达到的成果
R-现在发生的问题
O-有哪些方法选择
W-采取的行动
案例：拜尔公司的人才梯队辅导案例
视频学习、学员演练：如何进行员工教练
2）IDP个人发展计划
管理实战场景10：学员设计本公司人才梯队方案并课堂点评
四、人才梯队建设的保障机制
1. 制度保障的前提
1）HR部门与各部门的责任界定
2）政策是人才梯队建设的发动机
3）制度兑现是驱动力
4）循环运作是关键
2. 塑造“后备”文化
3. 有效管理是关键
1）管理机制
2）激励机制
3）专项考核
4）晋升机制
5）淘汰退出
