向绩效管理要效益
课程背景：
随着“机会驱动企业成长”到“管理驱动企业成长”的变迁，组织越来越注重向管理要效益。某种程度而言，企业管理就是绩效管理，绩效管理是企业管理的核心。 “战略管理是自上而下的绩效管理；绩效管理是自下而上的战略管理”。绩效管理上接企业战略，与各项管理手段关系密切，一方面一些长期坚持实施适宜的绩效管理模式的企业取得了长足的进展，值得学习和借鉴；另一方面绩效管理理论和方法在互联网+时代发生了一些变革。
绩效管理可以说是人力资源管理中最复杂、最困难、最重要的技能。重视和认真学习绩效管理的理论与实践，选择适合本企业的方法，确保战略落地，绩效提升和员工发展。
课程目标：
目标1：掌握绩效指标制定技巧，切实提升工作成效
目标2：掌握绩效辅导改善技巧，深入挖掘员工潜力
目标3：掌握绩效考核评估技巧，提高干部管理水平
课程时间：1-2天，6小时/天
课程对象：管理者
课程方式：项目复盘+案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋范例演示+工具演练
（理论结合实际+案例示范实操+沙盘体验心法+练习促进实效）
课程大纲
导入一：为什么要重视和做好绩效管理？
研讨：绩效管理能为管理者和员工分别带来哪些帮助？
引导案例：有多少“出师未捷”“壮志难酬”？
一、绩效管理常见的八大误区解析
1. 对立与整合——混淆绩效管理与绩效考评
2. 结果与行为——重视结果，忽视过程或过于关注过程
3. 量化与质化——量化不够或为了量化而量化
4. 惩罚与发展——重视奖罚，忽视发展
5. 责任与利益——责任导向还是激励导向
6. 全面与精准——大而全还是少而精
7. 一致与区分——标准格式与分层分类分岗位
8. 固化与动态－一成不变还是动态调整
二、效管理的四大作用
导入二：绩效管理体系如何构建？
一、绩效管理流程的要点—“五环之光”
—— 绩效管理的三个对齐
二、绩效考核体系架构原理—BKGB
工具：OGSM
三、绩效考核体系的设计—“七步成诗”
标杆解析：华为的绩效管理
第一讲：制定绩效计划一想清楚“逻辑”
引导案例：为什么绩效考核“走形式”“两张皮”？
解决问题：指标与战略规划脱节；指标与实际工作偏离
一、制定组织层面绩效目标指标
1. 编制公司战略地图
2. 确定公司KRA（关键绩效领域）
3. 确定KSF（关键成功要素）
4. 从KSF关键成功要素中提炼KPI关键绩效指标
5. 编制KPI关键绩效指标词典
工具：参照KPI关键绩效指标辞典7个要素编制绩效考核表
6. KPI关键绩效指标的筛选
7. KPI关键绩效指标的分解
工具：运用战略地图解码分解战略目标运用价值树模型&鱼骨图法分解绩效指标
研讨：运用“HU模型”确定合理的目标值，避免员工“讨价还价”和“打埋伏”；公司的考核指标要不要和员工挂钩？
二、制定团队层面绩效目标指标
1. 从公司目标指标中分解团队层面目标指标
2. 从部门职能中提炼目标指标
3. 从工作计划中提炼目标指标（PPI）
工具：运用任务分工矩阵分解绩效指标
三、制定个人层面绩效目标指标
1. 从团队目标指标中分解个人层面目标指标
2. 从岗位职责中提炼目标指标
3. 从工作计划中提炼目标指标（PPI）
4. 从能力素质模型中提炼指标
5. 从行为规范中提炼指标（BPI）
工具：运用基于流程的五因素指标提取绩效指标
研讨：如何筛选绩效指标，避免眉毛胡子一把抓？运用“重要性×可控性”矩阵筛选指标
工具：运用SMART原则明确绩效指标；运用AHP（层次分析法）确定绩效指标权重；运用定量指标评分的5种方法制定定量指标评分办法；运用定性指标评分的7种方法制定定性指标评分办法
实践案例：Z公司的绩效指标体系（含营销、研发、设计、售后、后勤）
任务与产出：组织/部门/岗位关键绩效指标表
第二讲：开展绩效评估一说清楚“事实”
引导案例：为什么好好的绩效考核捅了马蜂窝？
解决问题：管理者在绩效评估中的误区；绩效评估方法的不足
一、管理者在绩效评估中的误区及应对
1. 对比效应
2. 首因效应
3. 晕轮效应
4. 像我效应
5. 中间效应
6. 宽松效应
7. 苛严效应
8. 归因误差
二、绩效评估的方法
1. 相对评价法
1）配对比较法简单有效
2）强制分布法
研讨：如何优化强制分布法“一刀切”的影响？
2. 绝对评价法
1）运用平衡计分卡（BSC）承接战略
2）运用关键绩效指标法（KPI）突出要务
3）运用目标管理法（MBO）以终为始
工具：滚动GS考核法敏捷迭代解决“计划赶不上变化快”“不考核不执行”等问题
4）特征等级评估法化定性为定量
工具：运用“KPA关键绩效事件法”客观公正评估能力、态度和价值观
范例：Z公司能力、态度和价值观评估
3. 描述法
1）360度评估法多维反馈
研讨：运用行为锚定法解决360度评估法在中国“人情化”的问题
2）关键事件法有事说事
工具：STAR与红绿灯考核法
3）NNI否决项法非此即彼
实践案例：Y公司的绩效考评
运用”时间换空间法、名额分配法和并入大组法“解决”部门人少，如何区分等级“问题
第四讲：推进绩效辅导－谈清楚“改进”
引导案例：一场不欢而散的绩效面谈
解决问题：绩效面谈不到位
一、绩效反馈的4个原则
1. 坚持具体全面原则
2. 坚持互动原则
3. 坚持对事不对人原则
4. 坚持正面引导原则
二、绩效面谈的技巧
1. 双方信任关系的建立
2. 积极有效地倾听
3. 语言表达的技巧
工具：运用SOFTEN柔性沟通法则、汉堡包原则、BEST反馈原则“规避/减轻部属在绩效辅导/反馈面谈时的抗拒；运用“直击人心的5句话”提升绩效反馈面谈成效
角色演练：针对不同情况 灵活运用不同方法
1）“死不认账型”
2）“哭哭啼啼型”
3）“东拉西扯型”
4）“自以为是型”
三、绩效辅导的技巧
1. 绩效辅导的6个时机
2. 绩效辅导的4字真经
工具：运用“情景领导理论”针对性辅导不同成熟度的部属；运用”GROW高绩效教练模型“激发潜力人才
任务与产出：与部属绩效沟通并记录
实践案例：B公司的绩效反馈
第四讲：落实绩效应用－要清楚“结果”
引导案例：为什么“不了了之”“你考你的，我做我的”？
解决问题：如何调动员工参与绩效管理工作的积极性？
实践案例：K公司从“惩多奖少”到“应需激励”调动激活员工
一、绩效管理体系结果应用的三个关键
1. 能多能少－分好薪酬给甜头
1）差异化分钱的意义
2）差异化分钱的艺术
3）差异化分钱的技术
2. 能上能下－动好位子给念头
3. 能进能去－管好机会给盼头
二、绩效结果的7种应用
1. 制订绩效改进计划
2. 提供有针对性的培训
工具：运用九宫格科学运用绩效考核结果
3. 薪酬奖金的分配
4. 进行职务调整
5. 进行员工职业生涯规划
6. 进行人力资源规划
7. 正确处理内部员工关系
案例：W公司的绩效考评结果应用
Q&A提问与互动
课程总结与回顾
