课程背景：
一般企业容易把人力资源工作的责任全部划归人力资源工作者，容易把企业的问题归咎为人力资源工作者没有把人力资源管理工作做好。实际上人力资源工作不仅只是人力资源部门的工作，相反，人力资源管理工作是全体管理者的共同工作，只有非人力资源管理者真正承担起应该肩负的人力资源职责，企业才能“有人用，人好用，用好人”。
“善武重，兵者也；善用兵者，将者也”。“宰相起于州郡，猛将发于行伍”，企业管理者很多是从优秀的基层员工提拔而来，较少是管理学科科班毕业，也没有系统地学习人力资源管理理论。尤其是刚走上管理岗位，凭经验和感觉行事，摸着石头过河，难免有一些不尽如人意的地方。选错人、用不好人（不能提高能力或激发意愿）、人员流失等问题，导致团队不强，效率不高，结果不优。
课程目标：
● 帮助管理者树立正确的人力资源理念－由人力成本到人力资本，由人力资本到人力资产；
● 掌握适用的人力资源管理技能，提升人力资源管理水平
● 调动部属积极性，提高部属技能，提升团队绩效
课程时间：2天（6小时/天）
课程对象：非人力资源管理者
课程方式：项目复盘（20%）+案例研讨（20%）＋视频赏析（20%）+标杆解析（20%）+工具演练（20%）
课程大纲
上部：意识篇 非人力资源管理者是人力资源第一责任人
解决问题：非人力资源管理者对人力资源不重视，认为人力资源工作只是人力资源部门的事
一、不重视管理，只能是“兵王”
1. 管理者4种典型角色误区
工具：运用“管理者业务能力—管理能力矩阵”提升角色认知
研讨：管理的本质含义
2. 从业务骨干到管理精英的3大转型
二、带好团队 才能完成任务
案例研讨：不懂人力资源管理，部属不服管、得力助手坚决离去
1. 不懂人力资源管理带不好团队
2. 敬业的员工来自优秀的主管
模型：运用“Q12敬业度调查”
三、非人力资源部门与人力资源部的合作共赢
1. 人才策略与规划
2. 人才招聘和甄选
3. 人才培养和任用
4. 人才考核和评价
5. 人才激励和保留
任务与产出：人力资源部门与非人力资源部门分工协作表
下部：技能篇 人力资源也是个技术活
导入：管理者人力资源痛点自测题
解决问题：在招聘和甄选中的误区，导致不能及时引进人才，引进不匹配的人员以及新员工流失
第一讲：人才甄选—慧眼识人
一、招聘选人的原则
1. 招聘选人3大黄金法则
2. 人与岗3个匹配
二、结构化甄选方案设计
1. 人才甄选的底层逻辑
最佳实践：阿里巴巴“北斗七星”模型选销冠
3. 测评结构化
——根据工作分析的结构设计评估维度和方法
工具：冰山模型
工具演练：参考“人才甄选表模板”，共创典型岗位甄选方案
三、做好面试细节
1. 建立关系阶段－使应聘者放松心情，逐步进入面试状态
2. 导入阶段－缓解紧张情绪
3. 正题阶段－获取应聘者与应聘岗位核心胜任力的匹配信息
望：善于观察
闻：善于倾听
工具：运用“语言测谎小技巧”辨识“面霸”
问：善用提问
演练：7类问题（背景性、意愿性、专业性、情景性、压力性、智能性、行为性）样例；模仿7类问题样例，掌握多种提问技巧
工具演练：运用“STAR结构经提问技巧”提升面试信度和效度
4. 深入阶段－获得应聘者更为全面的信息
切：深入追问
工具：运用“5个层次判定法”进行面试评估，识别潜力人才
5. 结束阶段－增进信任，加深好感
任务与产出：设计1份人才甄选表
第二讲：人才培养—仁心育人
解决问题：部属能力不够，人才梯队断档
研讨：如何避免人手不足？
一、为什么要培养人的5个理由
二、哪些人值得企业培养？
工具：运用“四看”模型，识别“好苗子”
三、人才培养理论和工具
1. 运用“S-OJT结构化在岗培训技术”快速培养“三新人才”（新进、新提拔和新调动）
2. 员工教导技术
——运用员工教导技术快速、批量培养技能型人才
3. 运用“GROW高绩效教练模型”激发潜力人才
4. 运用“岗位经验内化三部曲”催生“优秀导师与组织智慧”
最佳实践：某知名企业训战结合打造人才梯队；某知名企业导师制
任务与产出：指导部属完成1份IDP个人发展计划
第三讲：人才评价—人尽其才
导入：为什么要重视和做好绩效管理？
引导案例：有多少“出师未捷”“壮志难酬”？
一、绩效管理概述
1. 绩效管理的主要作用
2. 绩效管理流程的底层逻辑—“五环之光”
3. 绩效考核体系的设计－“七步成诗”
二、制订绩效计划
1. 基于部门职能承接组织绩效指标
2. 基于业务流程提炼绩效指标
3. 基于客户期望提炼绩效指标
工具：运用“五因素分析法”结构化梳理绩效指标；运用“重要性×可控性”矩阵筛选指标
三、绩效管理问题研讨
1. 运用“HU模型”确定合理的目标值，避免员工“讨价还价”和“打埋伏”
2. 运用“KPA关键绩效事件法”客观公正评估能力、态度和价值观
3. 运用“滚动任务考核法”解决“计划赶不上变化快”“任务难易程度差异”等问题
4. 运用时间换空间法、名额分配法和并入大组法“解决”部门人少，如何区分等级“问题
四、管理者绩效反馈面谈与辅导技巧
1. 双方信任关系的建立
2. 积极有效的倾听
3. 语言表达的技巧
工具演练：运用”情景领导理论“针对性辅导不同成熟度的部属
工具演练：运用”汉堡包原则&BEST反馈“规避/减轻部属在绩效辅导/反馈面谈时的抗拒
——针对不同情况 灵活运用不同方法
1）“死不认账型”
2）“哭哭啼啼型”
3）“东拉西扯型”
4）“自以为是型”
五、绩效考评结果的运用
1. 绩效结果应用7个领域
2. 绩效结果应用十五字诀
最佳实践：Z公司巧用绩效管理解决系列问题
——跨部门协作问题、中标率提升问题、工作效率提升、成本降低
第四讲：人才激励—点燃心火
研讨：如何获得95&00后员工的认同？
视频赏析：《员工从辞职到奋斗》
一、赋予工作意义感：让员工感知工作的价值与意义
1. 连接个人价值
2. 关联组织使命
3. 强化社会贡献
二、赋予工作选择感：让员工在工作中拥有自主决策权
1. 工作方式自主
——任务、流程、发展三层面授权
2. 任务分配民主
视频赏析：百岁老太帮孙子把孙子累成“孙子”
工具：任务委派五步法
3. 工作环境灵活
三、赋予工作能力感：让员工在挑战中实现能力成长
1. 技能匹配岗位
工具：任务技能匹配矩阵
2. 提供学习机会
工具：人才培养10种模式
3. 设置适度挑战
四、进展感赋予工作进展感：让员工清晰感知“成长的轨迹”
1. 目标分解可视化
工具：WBS
2. 成果反馈及时化
工具：微认可力不微、SBI模型
3. 成果庆祝阶段化
工具：烟花原则、积分制低成本长效激励
角色扮演：认可话术演练
第五讲：人才保留—双赢发展
导入：从老支书帮光棍防止越南新娘逃跑说起
一、员工离职原因分析
——员工离职最主要的4类原因
工具：运用“Q12员工敬业度调查”分析离职原因
二、将心换心－员工关怀
——运用以下12个动作提升新员工体验，提高新人留存率和优秀率
1. 欢迎仪式－重视
——尊重从欢迎开始
2. 介绍同事－亲密
——认识才能融入
3. 引导参观－走进
——消除陌生从熟悉环境开始
4. 陪同午餐－走近
——非正式沟通更容易拉近距离
5. 入职引导－“扫盲”
——引导可以避免“盲目”
6. 入司培训-布道
——人人都爱听“故事” 丑话要说在前面
7. 员工导师－亲和
——从“举目无亲”到“找到娘家人”
8. 座谈会——倾听
——你不听，他会找别人说
9. 关心生活——感动
——士为知己者死
小故事：吴起吮疮
10. 组织娱乐活动——开心
——好玩才有意思
11. 指导工作——进步
——工作是用来创造成就的，不是用来忍受挫折的
工具演练：交代工作5步法
工具演练：情景领导模型
12. 庆祝活动——约定
——仪式某种程度上会加强承诺
三、保留员工实用技巧
1. 职业发展通道——让员工看到希望
2. 全体总动员－保留激励机制
案例：Y公司“小树苗”计划
3. 及时发现潜在离职员工
工具：运用“离职员工征兆警示”及时关注员工离职倾向
4. EAP-心理援助
5.“话疗”——把话说到离职倾向员工的心里
Q&A提问与互动
课程回顾与总结
