课程背景：
企业的发展壮大，需要一线管理人员的快速成长；面对越来越激烈的市场竞争，需要管理者的管理水平快上台阶。许多企业的一线管理班组长，尤其是新任的班组长，从专业岗位转换为管理岗位后，对管理工作及管理角色的认识不到位，管理工作片面而被动，没有真正把管理的责任担当起来。有些管理者虽然具有管理意识，但缺思路，缺方法，缺动作，管事带人效果不佳，事情没做好，人员没留住，团队不成型，积极性不高，凝聚力不够，归属感不强，管理者自身忙而累，累而烦，久而久之麻木倦怠！
本课程帮助一线班组长系统理解管理的逻辑性，站在整体角度，把握管理角色，理解人事管理的相辅相成，分析问题，梳理思路，探讨方法，演练工具，帮助缩短管理者的成长周期，减少管理失误，提高管理效率，以适应市场竞争形势和企业的快速发展！
课程收益：
● 强化班组长的角色认知与定位，提升使命感
● 提升班组长的全局观念，加强自我成长管理
● 掌握分配任务、反馈、激励、沟通的核心技巧
● 掌握系统分析解决问题的思维步骤及工具
● 掌握高效班组建设的五大步骤要领
● 掌握班组成员之间冲突的处理原则
● 掌握非语言沟通方式激励员工的技巧
● 理解高情商管理在班组管理中的意义
● 掌握企业降本增效的各种手段方式及工具
● 学会辅导下属作业能力提升的四大步骤
● 理解班组长胜任力的素质模型
● 掌握现场目视化管理的十大工具
课程时间：12天，6小时/天
课程对象：企业中、基层管理人员、班组长、一线主管、储备干部
课程方式：本课程将运用最前沿的教学方式-情景沙盘模拟，让学员沉浸其中、刺激紧张的体验中，愉快轻松的状态中找到答案。辅助：理论讲授+视频教学+案例研讨
课程风格：
■ 源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效
■ 幽默风趣：课程氛围活跃，通过互动、故事、案例点燃培训现场
■ 逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维
■ 价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用
■ 体验性好：课程概念环节，运用情景体验模式，摆脱枯燥无味的讲授
课程大纲
第一讲：班组长角色认知
一、企业经营与管理
1. 经营是结果，管理是过程
2. 企业经营结果是盈利，企业管理是实现盈利的途径
3. 企业持续盈利的两大关键：企业战略+组织管理
4. 企业管理的三大组织层级及使命
1）高层：战略使命
2）中层：上传下达
3）基层：组织执行（如何按时按质按量完成）
二、班组长岗位使命
1. 班组长自我定位中的三个认知
1）认清自己所处企业管理层级角色
2）不错位不越位不抢位不占位
3）必须做到守土有责守土尽责
2. 班组长组织能力的三大维度
1）员工思维——让员工有意愿干
2）员工能力——让员工有能力干
3）员工治理——让员工有机会干
3. 班组长必须掌握的两大知识与三大技能
1）工作知识
2）职责知识
3）待人技能
4）改善技能
5）指导技能
三、班组长的自身修养
1. 班组长的三大意义理解
1）工作意义：不断实现自己的人生价值
2）人生意义：人生的过程就是解决问题
3）管理意义：维持现状+持续改善
2. 班组长的四项能力修炼
1）高情商积极心态修炼
a一切都是情绪的问题
b防止踢猫效应的重演
c不抱怨不推卸不嫉妒
d坚决不把负面情绪带到工作中来
e对下属坚决不说消极情绪的语言
f提升班组长自身的人格品质四步法
g建立阳光正能量积极的八大心态
2）建设标准能力修炼
案例讨论：为什么运动员每次训练都喜欢遵守训练标准？
案例讨论：怎样才能发现员工做错了？以及如何让错误不再重犯？
3）发现问题意识修炼
4）解决问题能力修炼
第二讲：高效班组的建设
一、科学认知班组绩效
1. 影响班组业绩效率的三大关键：
1）做正确的事：管理决策、目标程度、先后顺序
2）用正确的人：选对合适的人、用好现在的人、激励未来的人
3）建正确关系：信任、忠诚、合作
案例分析：中国机长和中国医生的班组业绩达成原因？
2. 卓越班组的特征
1）尊重个体之间的差异
2）包容成员之间优势互补
3）了解成员的成长环境、生活环境、人文环境、性格差异、沟通方式、能力强弱
4）个人目标与班组目标融为一体，上下同欲
4. 卓越班组长胜任素质模型
1）管理决策能力模型
正确的决策——正确的决心——正确的判断——周到的调查
2）班组组织能力模型
让员工想做——让员工会做——给员工机会
3）班组长素质模型
a以身作则、挑战现状、激励人心、共启愿景、使众人行
b德为首领、能为骨干、智为协调、劳为实干
二、班组组织建设
1. 班组组织建设五步骤
1）拟定明确目标
2）建立岗位职责
3）制定标准规则
4）过程执行检查
5）结果评比公布
2. 目标管理建设
1）班组长“三忙”背后真因
a忙：做事无重心
b盲：做事无目标
c茫：做事无方向
课堂讨论：班组先有工作或先有目标？
2）工作开展的执行逻辑框架
拟定目标-建立规则-执行检查-培训教育
3）班组必须要有的三种目标：
a方向型目标——鼓舞人心的
b过程型目标——路标阶段的
c理性型目标——清晰衡量的
工具分享：最终落实的PE-SMART原则
4）目标执行策略的逻辑框架
目标分解-环境识别-整合信息-探寻途径-找出最佳-执行实施
3. 衡量班组岗位职责
1）界定岗位结果
2）确定岗位产出的成果
3）明确岗位所需的能力
4）负什么责任
a具备什么权限
b享有什么资源
案例讨论：谁应该为班组的员工成长负责？
4. 理解岗位职责
1）职是权限
2)责是结果和执行
5. 员工选拔步骤
第一步：岗位招聘卡
第二步：A级招聘法
第三步：求证证明人
第四步：说服求职人
工具分享：岗位意愿能力测试量化工具
案例讨论：司机小王是个什么样的人？
案例运用：设备部张班长是个什么样的人？
5. 用好下属三大原则
1）确定工作有限事项
2）发挥人才天赋强项
3）定期沟通职业发展
6. 激发人才潜能五部曲
1）乐于改进的心态
2）必须让他经历挫折
3）引导问题不要答案
4）给予必要支持行为
5）设定具有挑战目标
7. 打造高绩效员工沙盘模拟
1）如何打造打造一支高绩效的班组队伍？
2）如何建立人才吸引和人才培养的机制？
3）如何激励班组内在的活力和创造能力？
4）如何让员工自主自发的创造绩效价值？
5）如何正确的识别员工和正确发展员工？
本环节将运用最前沿的教学方式-情景沙盘模拟，让学员沉浸其中、刺激紧张的体验中，愉快轻松的状态中找到答案：
1）学会激励员工意愿能力的20种方法
2）掌握测评员工胜任力两大工具
3）学会识别员工能力的四大维度
4）掌握激发员工内在动力的技巧
5）掌握人才盘点活力曲线图
6）学会建立人才绩效档案识别卡
7）学会识别员工绩效度量尺
三、班组管理技能
1. 做人、做事，必须明确规则
案例分析：2018年高铁霸座男处理措施
案例分析：麦当劳的炸薯条味道为什么不变？
1）规则形成的四个阶段
——对待新生代员工，首先必须明确规则，不要让员工猜测
a脑海经验行为
b现状表准规则
c明确标准规则
d持续改善规则
案例分享：各国家制度的形成史
2. 提升执行力的一大利器—检查
案例分析：滴滴顺风车下线最关键的问题是什么？
案例分析：乘客在机场的执行力为什么高？
——工作的四个检查：检查结果、检查流程、检查制度、检查落实
3. 班组长执行能力
1）维持，靠的是标准规则的制定能力
2）改善，靠的是发现问题和解决问题的能力
a发现理想与现实的差距，就是发现问题
b精益团队做工作必须专注细节
c精益团队必须拥有死磕精神
案例分析：吴京辉煌背后的死磕
d以客户为导向，以人为中心，坚持排出浪费
3）班组长辅导下属执行作业的四步法
第一步：充分调动下属学习的欲望
第二步：对辅导工作进行步骤分解
第三步：尝试让下属不断练习要领
第四步：安排一专人督导跟进纠偏
案例体验：手指穿皮筋
4）尊重成就下属——共同解决问题
——改善的专家是现场的员工
案例分析：新冠疫情的吹哨人给我们的警示
a制定激发全员智慧的提案
b开展激发全员的鱼塘会议
c正面引导员工的建议
d鼓励认可员工的参与
e尊重挖掘员工的智慧
第三讲：班组长有效沟通
一、沟通内在目的
1. 人员执行不到位的实质：不理解和不认可
情景体验：班组为什么玩不成任务呢？
2. 管理者的两个70%理论
1）管理者70%的时间用在沟通上
2）企业的矛盾70%是因为沟通不畅
3. 沟通是管理者的基本功
4. 沟通的核心目的就是说服
二、沟通原理原则
学员思考：你是在什么情况下被说服的？
1. 说服别人的三大维度
1）角度
2）态度
3）信度
2. 员工冲突的四大征兆原理
1）预想到的
2）感觉到的
3）找上门的
4）跳进去的
3. 化解员工冲突的四大步骤
1）掌握事实
2）慎思决定
3）确认结果
4）采取措施
案例分析：项目组长辞退李明的决定
三、沟通方式方法与技巧
1. 四种工作状态的沟通方式
1）有意愿没能力的工作状态
2）没意愿有能力的工作状态
3）有意愿有能力的工作状态
4）没意愿没能力的工作状态
2. 三种岗位级别的沟通方式
1）上级对下级的沟通方式
2）下级对上级的沟通方式
3）平级对平级的沟通方式
3. 三种性格思想的沟通方式
1）聪明的人沟通方式
2）笨拙的人沟通方式
3）善辩的人沟通方式
4. 沟通的三个技巧
1）用对方听的懂的话沟通
2）必须掌握聆听技巧工具
3）表扬和批评的方法运用
四、非语言沟通方式
1. 高情商建立班组关系和谐的三种非语言方式
1）微笑：释放真诚的信号
2）分享：你的快乐超乎想象
3）付出：别让理性压倒了天性
2. 非语言沟通的五种方式
1）演示
2）适应性行为
3）姿势和手势
4）面部表情
5）控制型动作
3. 五招提升非语言沟通技巧
1）让别人感到快乐
2）适当的赞美夸奖
3）合作前接触对方
案例分析：运动员比赛前的击掌
4）增加握手的时长
5）班中休息时的按摩操
五、沙漠掘金沙盘模拟
沙漠掘金是情景模拟推演沙盘中的经典沙盘，逻辑变量符合企业运营管理中的具体情况，学员将被分成若干个探险小分队，携带购买的物资“装备”：“指南针、寻宝图、水和食物——骑上骆驼”出发，一声令下，大家分头行动，踏上了充满挑战和机遇的寻宝之旅。
在前行的路上我们会遇到种种的考验，是寻找安全的绿洲还是深入沙漠的腹地，是在村庄中过夜还是到王陵里猎奇，我们面对的不仅是选择走哪条道路的困惑，还要经受住沙漠中恶劣天气的考验：晴天、高温、沙尘暴，我们的探险队要认真的对待寻宝之旅的每一天。机遇与挑战并存，荣誉与风险相伴。在沟通中达成团队的统一，齐心协力把握住我们的机遇。
1. 情境沙盘演练——探险队成员制定决策目标，实施执行
1）体验团队目标的制定原则和流程
2）团队成员角色分工与协作
3）深刻体会绿洲、村庄、古墓、沙漠老怪、宝山是工作生活中的内涵实质
4）对外沟通与谈判思维，共赢才是王道
5）体验面对工作中的难题，我们是想办法解决还是直接放弃
2. 情境沙盘演练——复盘总结提升
1）团队决策目标是稳健型?保守型?还是进取型?
2）团队目标决策是通过什么途径制定完成的？
3）为了达成团队目标，管理者做了什么工作?
4）每个人对各自的岗位目标是否理解？
5）我们所有的工作是否是围绕目标开展呢？
6）每个人的角色是基于目标而决定吗？
7）我们是否为了达成目标有周密的计划和替代方案呢？
8）制定团队目标时，我们是否考虑了市场变化呢？
9）科学正确制定目标的核心是什么？
10）我们平时工作为什么会忙的脚头乱额却还没达成目标呢？
第四讲：降本增效之缩短周期
一、缩短过程周期时间是唯一线索
1. 采购周期时间
2. 生产周期时间
1）加工时间
2）搬运时间
3）检查时间
4）停滞时间
案例分享：李小龙与李连杰的PK
二、彻底排除过程周期的七大浪费
1. 等待的浪费与改善
案例：烧水冲茶
案例：员工监管机器作业
2. 过分加工浪费与改善
案例：冰箱喷涂和衣柜刷油漆
3. 动作的浪费与改善
案例：李小龙与李连杰的PK
4. 不良的浪费与改善
案例：收到一个不符的快递
5. 搬运的浪费与改善
案例：奥马冰箱招人难的解决方案
6. 库存的浪费与改善
案例：一家生意非常红火的餐饮店为什么没利润
7. 过剩的浪费与改善
案例：员工计件制超产奖，公司却没利润
三、生产效率提升的三大核心工具
1. 生产线平衡率改善
1）生产线平衡率的目的——找出瓶颈作业
案例运用：生产线瓶颈改善对策
工具分享：生产线平衡率的的计算公式
2）生产线平衡率提升的法则：重组、合并、取消、调整
2. 作业标准三票
1）改善重复循环的作业
工具分享：标准作业组合票
2）改善工序之间的平衡
工具分享：工序能力标准作业
3）改善现场物流的布局
工具分享：标准作业可视票
3. SMED快速换模
第一步：区分线内和线外时间
第二步：把线内转化为线外
第三步：缩短线内时间
第四步：缩短线外时间
工具分享：视频录像和换模记录单
第五讲：降本增效之提升品质
一、正确看待品质的四个理念
1. 品质的定义是符合客户的用途标准
2. 品质的检查标准是与客户检查标准相同
3. 品质一次合格是在降低成本
4. 不仅要有责任心更要有良心
案例：报告造假的核酸检测
二、提升品质的三大原则
1. 事前必做的“三不”政策——不制造、不传递、不接受
2. 事中必做的“六检”工作
1）自检、互检、专检
2）首检、巡检、终检
3. 事后必做的“四不放三分析”
1）原因不清不放过、措施不到不放过、责任不实不放过、宣传教育不放过
2）危害分析、原因分析、标准分析
三、品质分析的“七大工具手法”
1. 查检表
2. 层别法
3. 柏拉图
4. 鱼骨图
5. 散布图
6. 直方图
7. 控制图
第六讲：降本增效之安全管理
一、安全管理三个认知
1. 什么是安全
2. 事故的类型
3. 事故的条件
二、安全重在预防
1. 防范胜于救灾
案例分析：企业火灾发生后
2. 预防事故的八大工具
1）安全隐患排除
2）吓出冷汗报告
3）危险预知KYT
4）安全QC改善
5）安全作业指导
6）安全培训教育
7）安全唱和指呼
8）危险源识别图
现场案例：找隐患比赛
第七讲：降本增效之现场改善
一、现场才是答案
案例分析：唐人街探案如何找到凶手
案例引入：某公司质量不合格的原因分析？
1. 现场管理的5M1E层别法——人机料法环测
1）现场人的管理
2）现场机的管理
3）现场料的管理
4）现场法的管理
5）现场环的管理
6）现场测的管理
二、现场管理的方式方法
1. 让一切问题可视化
1）可视化管理的本质
案例互动：让一切一目了然
视频分享：提升效率便于管理
2）可视化管理十大工具
2. 5S的管理方法
1）整理实施
2）清扫实施
3）整顿实施
4）清洁实施
5）素养实施
第八讲：班组长一日管理
一、一线主管班前会议
1. 班前会的四大意义
2. 班前会六种内容准备内容
3. 班前会流程五个要求
二、一线主管班中巡视
1. 开工前半小时四项工作内容
2. 开工后一小时的五个确认
3. 开工日常工作时间内容
1）现场观察
2）异常处理
3）进度控制
4）数据核实
4. 开工结束前一小时的两个安排
5. 开工结束后半小时的四项工作内容
三、班组开工班后总结
1. 当班异常分析——改善从发现问题开始
1）明确问题的定义：理想与现实的差距
2）发现问题的八大维度
2. 激发全员智慧——每个人都是天生问题的解决者
四、一线主管一日管理标准（SOP）意义
1. 控制“现场五大要素”过程实现期待“六大目标”
2. 将岗位职责形象化具体化
3. 明确行为和标准
4. 让工作开展有序
5. 便于上级给予指导评价
五、一线主管一日管理标准（SOP）编制
1. 工作任务表编制的四大要点
1）行为的描述必须关注成败、安全、效率
2）保证结果需要制定行为的时间和频率
3）行为的执行依据和行动表单
4）关联的具体行为绩效指标
2. 工作任务表编制四大步骤
1）按照时间轴将职责分解成具体的行为任务
2）界定目标达成的差异原因，具体到工位或交接点
3）描述任务实施的关键要点，便于确认
4）每天确认记录，及时修正
3. 现场制作工作任务表（SOP）演练
第九讲：问题分析与解决
问题的有效解决往往来自正确的对问题根源的分析
一、分析工具：鱼骨图
1. 没有所谓的解决方案，只有需要验证的假设
2. 分析问题思维的“点、线、面”
游戏体验：九个点用四条线段连接
案例分析：为什么做不出好吃的米饭？
二、分析工具：5WHY和三现主义
1. 分析问题的第一步是彻底的三现主义
2. 刨根问底的5WHY态度
案例分析：为什么设备出现了故障？
3. 彻底三现主义前提是有充足工作经验和技术了解
视频欣赏：5WHY情景再现
三、解决问题八步骤
1. 明确问题
——重要度、紧急度、扩大趋势
2. 分解问题
1）一件重大的问题背后一定由N个小问题组成
2）解决大问题容易遭受挫败感
3）把问题背后潜在的隐患找出来
案例：方案没有被领导采纳，如何解决？
3. 设定目标
1）制定理想状态
2）描述现在状态
4. 探究真因
5. 讨论措施
——多种措施预案
6. 行动计划
7. 全面评价
1）效率评价
2）效益评价
3）人才评价
8. 巩固成果
1）标准制定
2）全面可视化
3）辅导员工
