王若文《企业战略管理决策与执行》

战略决定企业胜不胜，目标决定方向清不清；

决策决定企业死不死，机制决定企业活不活；

团队决定企业强不强，文化决定企业长不长；

执行决定效益好不好，创新决定企业老不老。

“战略决定企业胜不胜”，战略是企业经营之魂。一个企业要做好做长做大做强，首先要解决的问题就是，我们做什么，不做什么？我们为什么做这个而不做那个？在做这个决策的时候，需要考虑哪些要素？如何确认自己的优势，规避自己的劣势；如何在市场上为自己定一个“位”，只在这个“位”上为客户服务；如何进行差异化经营，等等。只有把这些事情弄清楚了，企业经营才能稳扎稳打。

战略不能落地，就不会有清晰的目标；没有目标，就谈不上利益与效益。作为一个集团（公司），其目标需要下属分/子公司去完成，问题是，集团的目标、分/子公司的目标怎么确定？又怎么从集团分解到分/子公司、从分/子公司分解到相关的中心/事业部、直到人人头上有指标、个个肩上有重任的呢？这要区分战略目标与经营目标，还要区分不同目标的分解方式。

计划是目标的度量仪。光有目标，没有可执行的计划，目标就难以实现。企业一般都有计划，但很多（公司的）计划往往是一种摆设（虚的假的骗人的），计划不是脱离目标，就是脱离实际，因而不能有效落实与执行到位，目标也就成了泡影。

另外，执行力就成了目标与计划的关键行动，只有加强执行力建设，运用绩效管理与员工激励的手段，员工才会遵循计划、遵照目标，达成企业的效益。在执行的这个环节，我们需要清楚三件事情，一是执行力的本质与团队执行力的本质，二是为什么没有执行力，三是如何做到让员工不待扬鞭自奋蹄。

课程收益：

● 认识企业战略制定的整体思路

● 了解战略制定与决策的全盘实际操作

● 掌握战略全盘落地的执行操作方法

课程时间：1-2天，6小时/天

课程对象：企业中（高）层管理干部/经理

课程方式：

1. 上课方式多元化，70/30原则(70%专家理论讲解、案例剖析、管理工具使用说明，30%学员互动研讨、问题研讨、实战操练)，从各种方式中体验学习，加深印象。

2. 理论讲授+案例剖析+小组互动研讨+情境模拟，案例贴切于实际工作，讲解由浅入深、化难为易，让学员由工作时身边发生的事例中学习到管理的精髓。

3. 透过案例剖析与操作工具讲解，让学员结合自身工作进行检查与启发，让学员从“做”中了解到自己的不足以及需要改善注意的地方。

课程大纲

第一讲：企业战略思维解码

研讨1：什么是战略、什么是战略管理、好战略与坏战略的差别是什么

一、战略的本质

1. 战略究竟是什么

2. 坏战略防不胜防

3. 好战略的三大核心

4. 制定战略的五大思维

5. 制定好战略的六道系统

6. 战略管理的步骤

二、企业战略的困惑与危机

1. 老总们最头疼的问题

2. 企业发展中的困惑

3. 企业普遍出现了战略危机

三、企业战略管理的常见问题

1. 流浪汉现象

2. 追星族现象

3. 个人意志代替战略

4. 赶鸭子上架现象

5. 见异思迁现象

6. 事后诸葛亮现象

7. 见树不见林现象

8. 盲目重复成功现象

第二讲：企业战略制定的系统方法

一、安身之道：为什么存在

1. 使命

2. 愿景

3. 核心价值观

研讨2：我们有没有安身之道？有没有落地？

二、立命之道：在哪里生存

1. 业务选择

工具：GE矩阵

2. 增长阶梯

3. 战略目标

研讨3：我们是如何选择业务模块的？依据是什么？

三、知胜之道：凭什么决策

1. 知天:宏观

工具：PESTEL

2. 知地:行业

工具：波特五力

3. 知彼:客户

4. 知己:内部

操练1：用战略雷达图做一个SWOT分析

四、谋胜之道：凭什么优势

1. 市场定位

2. 价值定位

3. 心智定位

五、长胜之道：凭什么领先

1. 竞争优势

2. 核心竞争力

研讨4：我们竞争优势是什么？独特的客户价值又是什么？

六、全胜之道：用什么保证

1. 战略协同：平衡积分卡思维

1）财务层面

2）客户层面

3）内部运营层面

4）员工学习成长层面

操练2：进行战略链接，准确理解战略的本质

2. 年度经营规划最好的解决方案和工具OGSMT

步骤1：目的（Objectives)：案例+研讨：公司目的

步骤2：目标（Goals)：案例+研讨：公司目标

步骤3：策略（Strategies)：案例+研讨：公司策略

步骤4：衡量（Measures)：案例+研讨：公司衡量指标

步骤5：行动方案(Tactics)

操练3：用OGSM策划年度规划或者如何真正制定实现某一项指标的计划

第三讲：企业战略决策的方法与程序

一、重新认识战略的本质

1. 企业发展需要战略先行

2. 战略是定位与配称

3. 定位带来的差异化制胜

二、业务竞争战略——以业务为单元的战略

1. 志存高远——新冠之后的“三位模型”

2. 创造独特的价值取向

1）关注外部，通过定位创造独特价值，定位分为市场空间价值定位与客户心智价值定位

2）基于市场的价值创造——市场定位STP（菲利普·科特勒）

3）基于差异化的价值定位

4）基于品类的心智定位

3. 设计特定的价值链——内部价值链为主的战略

1）将核心定位价值反映在特定的价值链上（全球产业链重构趋势）

2）企业竞争优势源自价值链布局带来的经济运营体系

4. 战略的关键是取舍

5. 战略行动要围绕定位建立配称

6. 战略方向的稳定性源于战略时间上的持续性
7. 定位的传播

8. 检验优秀竞争战略的六个条件

三、公司战略类型——以公司为单元的战略

1. 产业战略定位（价值体）三维度模型——聚焦优势、认知革命

2. 一体化战略——与外部价值链相关的战略

3. 强化增长战略——与核心能力相关的战略

4. 多元化战略——一般在集团企业采用的战略

5. 利基中的聚焦型战略

四、动态复杂型战略

1. 生态型企业战略平台——多业务型

2. 建立业务母合逻辑——公司三增长层面战略的应用

五、战略执行决策

1. 战略管理——一把手战略使命图

2. 战略管理——流程和模块

3. 战略实施有效性框架

4. 战略解码促进战略执行

5. 战略执行

1）建立合适的公司治理结构关系

2）构建完整的管控体系

3）建立战略中心型组织，持续提高盈利力

6. 战略执行中的评价与控制

7. 打造战略执行的文化

8. 战略执行的十大基本任务

第四讲：战略经营指标：目标管理技巧

一、战略与目标的形成

1. 集团战略的基本表述

2. 集团战略与经营目标的基本表述

二、集团/公司的经营目标的确定

1. 确定价值链条

2. 按照价值链，结合公司的战略与领导意见确定

三、集团/公司/部门的经营目标的分解

1. 从集团到公司/从公司到部门/从部门到个人的游戏规则

2. 战略目标（管理目标）的分解（工具）

1）从公司到一级部门

2）从一级部门到二级部门

3）从二级部门到个人

3. 经营类目标的分解

1）确定价值链条

2）按照价值链，从价值前端到末端分解（工具）

第五讲：战略行动落实：计划管理实施

一、计划的全面认知

1. 计划的含义

2. 计划的种类

3. 公司-部门的计划逻辑关系

二、计划的操作步骤

1. 全面计划的八大步骤

2. 实操步骤分解

实操步骤1：分解目标

工具：33445

实操步骤2：实施步骤

工具：33445/WBS

实操步骤3：工作策略

工具：33445/SWOT/资源、活动配备分析

实操步骤4：工作进度

工具：年度甘特图/月度计划表/周计划表

操练4：用工具33445做一个计划

第六讲：战略执行提升：执行激励措施

一、工作执行力

1. 执行力的定义

2. 团队执行力的结果

3. 执行力的结果定义

4. 系统出问题，谁都没业绩

5. 部门协作：流程绩效考核约束是利器是法宝

二、创新激励机制，员工不待扬鞭

1. 软性激励

2. 硬性激励

3. PK激励

4. 马太效应激励

5. 自我激励

6. 文化激励