课程背景
清华大学专家委员会委员、清华大学总裁班主讲教师、中国百强讲师、北京源峰鼎辉管理咨询有限公司创始人梁源峰老师将与学员分享其对于人力资源管理方面的经验、案例与心得，解答大家的疑惑……
梁源峰老师从2006年起就为众多央企、大型国企、股份公司、外企、私企设计人力资源管理体系，拥有丰富的实战经验，同时也为上万名企业家及企业管理人员开展各类管理培训，具有丰富的授课经验。梁源峰老师课程里的所有案例均是其实际操作过的项目，可以说是国内实战能力最强的讲师……
《基于战略的企业人力资源管理体系构建》是梁源峰老师精心打造的系列管理课程之一，目的是为企业培养更多懂战略、懂运营、懂人力资源管理的高层次人才，课程涵盖人力资源各个模块，相信无论你是否学过HR、干过HR，只要你认真学习，都能成为人力资源管理方面的专家！
课程收益
学习什么是基于战略的人力资源管理体系
学习如何吸引人才、保留人才、培养人才、用好人才
了解人力资本开发与人力资源管理的区别，以及如何开发人才潜能
让非人力资源管理部门的管理人员了解并掌握人力资源管理知识
了解并正确认识人力资源管理对于企业战略目标实现的重大意义
了解并掌握人力资源管理的基本理论和方法
了解并掌握如何通过薪酬管理体系设计激发员工的潜能和工作积极性
了解并掌握如何通过绩效管理体系设计科学评估组织和员工的业绩，从而更有效的进行激励
了解并掌握如何招聘到企业需要的各类人才
了解并掌握如何搭建企业培训体系，有效的建设人才梯队，培养出合格人才
课程对象：企业家、企业各类管理人员
课程时长：1天（6小时）
课程大纲
第一讲：引言
1) 案例导入—猎人与猎狗
2) 人才的重要性
3) 企业HR管理三层境界
第二讲：什么是基于战略的人力资源管理体系
1) 什么是SOPP--基于战略的企业管理体系？
2) 什么是基于战略的人力资源管理体系？
3) 什么是战略
4) 什么是人力资源管理？
5) 什么是人力资本开发？
6) 人力资源管理理论：X理论、Y理论、马斯洛需求层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论
7) 人力资源管理核心模块
第三讲：如何进行薪酬管理
1) 薪酬管理相关概念与理论
企业价值链管理
广义薪酬内容
薪酬的类型及结构
薪酬构成名词解释
薪酬设计模型—3P模型
薪酬体系设计主要解决三个公平问题
2) 薪酬体系设计流程及操作方法
如何做工作分析
如何做岗位评价
薪酬等级的确认
薪酬级别划分经验参考
通过岗位评价得到职位矩阵
薪酬报告术语释义
如何调研外部市场薪酬数据
如何制定企业薪酬策略
外部市场薪酬数据如何在企业薪酬体系设计中应用
如何确认薪酬区间中位值
如何根据职位价值及薪酬定位策略，设计薪酬参数
如何确认带宽（薪酬区间幅度）
如何设计薪酬曲线
如何将每一级的宽带薪酬进行分档，体现员工个体差异及绩效好坏
如何制定初次入档规则
如何按照规则入档
入档后，如何根据员工绩效考核结果涨薪或降薪
红圈、绿圈如何处理
如何确定薪酬结构
如何根据职位贡献和业务特点，明确不同职位的绩效工资比例
如何设计薪酬表
如何进行薪酬测算
如何确定薪酬总额
如何设计合理的福利体系
如何进行股权激励
第四讲：如何进行绩效管理
1) 为什么要建立基于战略的绩效管理体系
企业有这种现象存在吗？
没有公平公正的绩效评价体系，员工积极性无法调动，甚至出现“逆淘汰”
绩效管理的困惑与难题（一）：不能量化考核，流于形式
绩效管理的困惑与难题（二）：无法落实责任
绩效管理的困惑与难题（三）：操作太复杂
绩效管理的困惑与难题（四）：做得多错得多
绩效管理的困惑与难题（五）：希望绩效管理能解决所有的管理问题
解决办法--建立基于战略的绩效管理体系
2) 什么是基于战略的绩效管理体系
提升企业管理水平需要“七定”，是系统工程
企业管理的核心是价值链管理，而绩效管理体系就是为了解决价值评价和价值分配问题
为什么绝大部分企业的绩效管理体系不能科学、准确的评价员工的绩效
什么是基于战略的绩效管理体系
什么是战略
集团中长期战略规划制定后，要分解到年度经营计划
制定战略目标和分解年度经营计划需要几上几下
战略目标和年度经营计划制定后，还需要层层分解，做到人人身上有指标
战略、目标、计划制定后，还需要绩效管理体系（组织绩效和个人绩效）加以监控，否则战略无法落地
组织绩效与个人绩效的区别
什么是绩效
什么是绩效管理
什么是绩效管理体系
绩效管理与传统绩效考核的区别
有关绩效考核的术语解释
考核维度：从三个维度对影响绩效的因素进行评价
绩效考核的内容
考核周期：月度考核、季度考核、年度考核
常用的绩效考核方法（一）360度考核
常用的绩效考核方法（二）BSC平衡计分卡
3) 如何建立基于战略的绩效管理体系
基于战略的绩效考核指标体系建立整体思路
KPI、PPI、BPI说明
建立基于战略的绩效管理体系流程
目标与组织绩效指标（KPI）可按照平衡记分卡（BSC）的四个维度分解
案例：碧桂园基于战略的组织绩效管理体系
案例：万科区域公司组织绩效考核指标
案例：龙湖组织绩效考核指标
案例：华润大区组织绩效考核指标
案例：万科、龙湖、华润组织绩效考核体系比较
最终形成集团KPI指标库，在考核过程中根据实际情况选取使用
PPI指标，依据集团年度经营计划，分解至部门（下属公司）
指标不是越多越好，通常每个考核周期不超过10个指标
在组织绩效指标及权重等确定后，应该签署业绩合同或绩效考核表
个人绩效考核指标除了分解后的KPI及PPI以外，还有BPI指标，从能力和态度两个方面进行设计
组织绩效与个人绩效要有效结合
示例：个人绩效与组织绩效的关系
各级管理人员要及时对下属的业绩进行跟踪，防止业绩出现较大偏差
绩效考核后，要将考核结果与绩效等级相对应
绩效面谈步骤及注意事项
绩效考核结果应用
基于战略的绩效管理体系总结
第五讲：如何进行招聘管理
1) 什么是基于战略的人力资本开发系统
2) 企业招聘：我们要的是什么？
3) 招聘流程及操作方法
人力资源规划
人员供需分析
招聘需求收集及分析
工作分析
招聘渠道选择
人才甄选方法
面试方法
心理测评
跟踪录用—薪酬谈判
背景调查
4) 基于战略的招聘管理体系总结
第六讲：如何进行培训管理
1) 企业的首要使命是培育人才，企业家也深知建立培训体系的重要性
2) 思考：为什么企业培训成果转化率低？
3) 如何系统的构建有效的企业培训体系？
4) 企业培训体系的构成层面
5) 培训体系的常见模块
从培训需求分析到培训课程体系
岗位知识能力库的提炼（能力素质单元和知识技能单元提炼）
以各岗位的知识能力库要求为起点，从８个方面综合考虑，进行每一门课程的设计
不同知识能力要点的组合，设计出针对性的培训课程
课程分层——考虑后备、新任、现任人员的职业发展特点与培训需求差异
课程分类——按照课程的轻重缓急，划分必修、选修课程
综合权衡、整体设计，形成各岗位、各发展阶段上课程体系
对关键岗位课程进行定义描述，辅以学习资源推荐及实施建议
根据各岗位课程目录及公司岗位层级划分，形成公司课程体系
最后，根据公司战略要求和培训预算，制定出课程体系的实施计划
6) 基于战略的培训管理体系总结
