课程背景：
在当今快速变化的市场环境中，企业可持续竞争力的核心越来越依赖于人才的密度与成长速度。然而，许多管理者在从业务能手转变为团队领导的过程中，普遍面临“育人”的挑战：他们或因忙于救火而无暇顾及下属培养，或习惯于亲力亲为，未能有效授权，或缺乏系统性的辅导方法，导致团队成长缓慢、人才梯队青黄不接。
管理者的首要任务是成就他人。传统的指令式、控制型管理风格已难以激发新生代员工的潜能与创造力。企业迫切需要各级管理者完成从“事务管理者”到“团队教练”的角色转身，将部属培育从一项被动的工作任务，转变为一项主动的、回报率最高的战略投资。
本课程旨在系统化地提升管理者的育人与辅导能力。它不仅传授“如何教”的技巧，更致力于构建一个从识别需求、制定计划、到实施场景化辅导、并运用教练技术激发下属潜能的完整闭环。通过理念重塑、工具导入和大量实战演练，帮助管理者掌握一套行之有效的方法，从而打造出一支能够自我驱动、持续成长的高绩效团队，为组织的长远发展夯实人才基石。
课程收益：
● 系统规划：掌握精准识别培育需求与计划制定的系统方法，建立个性化人才发展路径；
● 实战辅导：学会场景化带教与差异化辅导的核心技巧，提升不同情境下的辅导成效；
● 教练赋能：运用深度倾听、有力提问等教练技术，激发员工潜能，培养其独立思考与解决问题的能力；
● 成果固化：将课堂所学直接转化为具体的个人行动改善计划与团队管理举措，实现知行合一，确保培训效果落地
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业各阶层管理者、项目负责人、储备干部
课程方式：讲解20%+互动20%+案例20%+练习20%+工具20%
课程大纲
第一讲：高效统筹——培育需求与计划制定
一、正本清源：部属培育价值与挑战
互动1：进行部属培育之后，会有哪些效果？
互动2：在部属培育过程中，会有哪些效果？
研讨：为何有些管理者不愿带教部属？
二、系统构建：人才培育模式与内容
1. 人才培育三大模式
1）OJT：在职培训
2）OFF-JT：集中培训
3）SD：自我启发
解析：为何直线主管为部属培育第一责任人？
2. 人才培育内容
视频案例：导师如何培育人才？
三维度模型：知识K-技能S-态度A
案例研讨：徐主管的烦恼
三、系统规划：从需求分析到计划制定
1. 识别部属培育需求
核心方法：培育需求 = 目标水准 - 现状水准
互动：如何确定员工的目标期望水准？
互动：如何了解员工现状？
案例：目标水准确定-制定员工工作资格条件
案例：现状诊断-培训需求的分析与评估
工具：《工作资格条件表》
工具：《员工培育需求分析表》
2. 制定个性化培育计划（IDP）
案例：个性化培育计划制定
工具：《个性化培育计划表（IDP）》
案例解析：团队技能管理的要点
课堂演练：培育需求与辅导计划制定
第二讲：实战落地——场景化带教辅导技巧
一、基础：工作辅导七大要领
互动研讨：辅助学习的一般原则
研讨1：什么情况下的学习容易记住、容易理解？
研讨2：采用哪些方法辅导容易让他人记住并理解？
要领1：消除障碍
要领2：唤起意愿
要领3：以学习者为中心
要领4：具体执行过程中的辅导
要领5：五大感官的充分运用
要领6：活用成就感
要领7：反复持续成习惯
二、标准化技能辅导：OJT四阶段法
解析：带教辅导四阶段法
阶段1：学习准备
互动：该阶段的要点有哪些？
阶段2：传授工作
互动：该阶段的要点有哪些？
阶段3：尝试练习
互动：该阶段的要点有哪些？
阶段4：检验成效
互动：该阶段的要点有哪些？
工具：带教辅导-作业分解表
解析：作业分解表方法-自问法
课堂演练1：制定作业分解表
课堂演练2：现场模拟演练，运用四阶段法进行带教辅导
三、差异化情景辅导：因材施教的技巧
1. 员工准备度模型
四大类型员工：
R1（低意愿低能力）
R2（高意愿低能力）
R3（低意愿高能力）
R4（高意愿高能力）
2. 差异化辅导落地
R1员工辅导：事实反馈法
工具：BIC
R2员工辅导：OJT四阶段法
同上：带教辅导四阶段法
R3员工辅导：启发引导法
解析：启发式辅导三步骤
模拟演示：辅导过程中的猴子管理原则
R4员工辅导：挑战授权法
解析：有效授权五步骤
四、关键场景的辅导实战
场景一：任务委派下的辅导
技巧：布置工作5遍沟通法
第1遍：交代事项-说清干什么
第2遍：要求复述-核对听到什么
第3遍：探讨目的-对齐为什么干
第4遍：预测意外-探讨可能会怎样
第5遍：启发见解-赋能怎么干更好
场景二：工作复盘与辅导
解析：高效复盘四步骤
步骤1：回顾目标
步骤2：评估策略
步骤3：反思过程
步骤4：总结规律
工具：《四阶段复盘工作画布》
3. 场景三：高难度辅导沟通实战
实战1：绩效改进辅导沟通
实战2：职业发展辅导沟通
实战3：情绪疏导辅导沟通
4. 场景四：打造持续的学习氛围
举措1：例会微分享
举措2：建立经验案例库
举措3：发挥管理者示范作用
5. 场景五：如何启发良好的态度
解析：员工工作状态问题解决思路
工具：《员工工作状态问题分析表》
案例：王小英的问题
课堂演练：如何处理魏经理的困惑
第三讲：心智赋能——教练式辅导实战应用
一、理念转变：从管理到教练
研讨：两段对话有何不同
互动：教练的含义
解析：教练型管理者三大角色
角色1：镜子-反应员工的心态与行为
角色2：催化剂-加速团队成长
角色3：钥匙-打开员工内心改变之门
二、教练三大核心能力
核心能力1：深度倾听
模型讲解：3F倾听
课堂演练：听懂弦外之音
核心能力2：有力提问
技巧1：多问开放式，少问封闭式
技巧2：多问未来导向问题，少问过去导向问题
技巧3：假如型问题，打破思维框架
课堂演练：如何进行问题的转化
核心能力3：有效反馈
解析：积极性反馈
工具：《积极性反馈-BIA实践表》
解析：发展性反馈
工具：《发展性反馈-BID实践表》
课堂练习：如何进行发展性反馈
三、三大教练工具
工具1：度量尺
工具2：开放式问题线
工具3：SMART目标框架提问法
课堂演练：如何提出有力量的问题
四、对话流程：GROW辅导模型
步骤1：G-厘清目标（发出邀请、明确目标、目标确认）
步骤2：R-分析现状（分析事实、探索因素、寻找资源）
步骤3：O-探索方案（启发引导、确认评估、具体行动）
步骤4：W-强化意愿（总结成果、庆祝成功、积极反馈）
课堂演练：以一个真实的管理挑战为题材，进行完整的GROW教练对话模拟
工具支持：《GROW流程实施评估表》
课程总结与宣誓仪式
成果分享：小组分享“最大的三个收获”与“一个立即行动”
集体宣誓：全体起立，共同宣读《管理者育人承诺书》，强化改变决心
