主讲：杨冬敏老师
【课程背景】
财务官忙了一年，终于带领团队完成了所有的数据报表，是不是可以松一口气了呢？肯定不是。因为不仅外部的利益相关者等着我们出具分析报告，最重要的是要如何为企业内部经营管理者，提供一份用于未来决策的支持分析，这才是在当下业财融合时代财务官价值体现的核心重点。
但在具体工作中，你是否会遇到如下情形：
财务辛辛苦苦做的分析资料老板并不满意？
业务管理者也认为财务数据分析对经营没有帮助？
财务对财报分析应该为谁做、做什么、以及怎么做产生了迷茫？
杨老师结合自身几十年的财务及运营管理的职场经验，采取理论结合实际的案例教学模式，带领学员通过梳理企业经营过程中存在的普遍现象，直击关键痛点，让学员既掌握理论知识，也建立思维框架，同时进行案例解剖，在不断思考中达到“学之即用”的良好效果。
【课程收益】
通过对战略模型的了解，树立分析的宏观思路
从财报架构及指标数据着手，掌握经营问题的核心点
提升对业财融合的认识，了解全价值链决策分析的工具方法
建立清晰的报告架构，助力价值赋能
【课程时长】1天（6小时/天）
【课程对象】财务总监、财务经理、分析人员及财务骨干
【课程方式】讲师讲授+案例分析+互动讨论+实战引导
【课程大纲】
一、麦肯锡的“七步成诗”与华为的财报分析结构所带来的启示
1、财报分析应是服务于经营决策的内部报告
2、各级管理层的不同业务需求
3、关注分析的本质特征是问题导向
二、我们先从财务官领略企业运营战略的视野起步
1、案例与思考：不是只有同行可以打败你
——由供应链数据分析看穿赛道危机
2、案例与思考：商业模式决定的盈利模式
——成本领先是生存之本，更是战略精髓
3、案例与思考：谁来决定产品的取舍？
——现实数据的短板与矩阵分析至未来的取舍
三、站在运营高度，突破三大财报的传统解读
1、案例与思考：有利润就能活吗？会暴雷吗？
何为有质量的收入？-现金流量表的产生
是谁吃掉了毛利？-期间费用的合理性
2、案例与思考：以销定产模式下是否应该接单？
市场创收不同维度的管理审视
收入抵减项对真实价格的反映
3、案例与思考：股东的钱和银行的钱哪个便宜？
所有者权益的结构性思考
你占用了谁的资金-负债一览
钱都花在哪了-资产的明细
4、案例与思考：南区经理对绩效考核产生的质疑
老旧的成本性态，对今天还有意义吗？
完全成本法下的定价原则
四、如何选择更恰当的指标，拓展切入经营关键问题点
1、案例与思考：国资委从“二利四率”到“一利五率”的变迁
获利能力-看企业赚不赚
2、案例与思考：报表上的资产是真正的资产吗？
运营能力-测企业转不转
3、案例与思考：短借长投带来的思考
偿还能力-评企业稳不稳
4、案例与思考：华为的持续发展与增长动能是什么
成长能力-估企业久不久
案例分析研讨：
财务报表数字为什么会对绩效考评实施带来了误导
要不要为满产后的新订单“另辟新径”
多品种多环节下如何实现利润最佳
激烈竞争条件下的成本定价决策到底谁来做
要不要把亏损的品项砍掉来增加利润
配件是选择自己加工还是尝试外协
我们的成本到底还有否管理改善空间
资金不够周转的症结点
五、决策者的经营分析秘钥
1、思考与分析：报告模版的利与弊
高质量分析报告应具有的架构特征
SCQA在序中的妙用
2、 如何开好经营分析报告会
谁来召集、C位是谁？贴上标签
以经营为导向的共情与共赢
