IPD（集成产品开发）研发管理系列培训课程:
课程背景
从长远来看，产品间的竞争归根结底在于基础平台的竞争，“厚平台、薄产品”是产品研发的未来趋势，通过平台化、构件化的交付，可以有效降低研发成本，提高研发效率，确保产品质量，构筑信息安全，缩短产品上市周期，使得公司能以更低的运作成本更快地响应客户需求。现实情况，科技企业都已经充分认识到平台化和货架化的重要性，并且一些企业已经专门将产品开发和技术开发人员进行有效分离，组建研究院、技术中心等专注于技术创新和平台化的部门，但实际运作下来，发现遇到问题不少，迫切需要找到这些问题的有效解决之道。
1、重复发明轮子，个个累的半死
产品中的共用平台、通用构件缺少总结提炼，没有分享机制，导致每个项目组都在重复发明轮子，浪费大量的研发资源。
2、技术“成果“束之高阁，没有实际运用
公司也总结了一些共享构件，但因为质量、服务、资料等一系列制约因素，导致使用团队不愿意用、不好用、不敢用，白白浪费的研发费用。
3、技术成果“假Ready“
技术研发缺少规范化管理过程，技术货架没有质量标准，看是一堆技术货架，并且看似完美，但一用就爆雷，开发团队都被炸怕了。
4、闭门造车，缺少市场、客户意识
平台技术开发与产品开发关系没有理顺，技术团队缺少客户需求、客户服务意识，没有倾听一线产品开发团队的声音，闭门造车现象严重。
5、技术创新难以评价，优秀人员不愿意来、留不住
平台技术开发与产品开发团队绩效评价不清晰，价值激励不突出，因为不知道咋评，进而不敢奖，看着产品开发一线团队大口吃肉、大碗喝酒，技术研究团队水平高的人员全跑光。
平台需要具备良好的架构，支持产品业务持续演进，平台需要标准化、通用化、简单化，以便支持产品快速高效地集成与装配，使得平台在企业内部得到更好的共享与重用；技术共享构件是架构和平台设计决定的，是内部业务分层中最基础的层次，如同搭积木一样支撑产品快速开发和交付。本课程从业务分层、异步开发模式、架构与设计、平台化和技术货架等方面，从平台技术规划、平台和技术开发流程、团队职责定义、技术货架库管理、平台技术团队绩效KPI等方面全面介绍业界平台和技术开发的最佳实践，帮助企业打造自己的平台和技术货架体系。
培训收益
1. 全面学习业界标杆企业的平台和技术创新管理机制
2. 全面实现公司产品开发与技术研究有效分离，减少产品开发中的技术风险
3. 构筑公司产品平台、形成技术货架库，全面实现技术共享，降低开发成本
4. 掌握平台和技术从规划、实现、转化、维护全流程管理方法
5. 打通市场、产品、技术融通环节，全面体现平台和技术的商业价值
6. 掌握平台化研发的组织的绩效设计要点，兼顾技术创新性与产品商业化
参加对象：
研发总经理、技术总工｜总师｜CTO、研发总监、研发经理、技术经理、产品经理、系统工程师、产品／技术平台开发核心骨干等。
培训课时：2天（12小时）
课程大纲
一、 分组讨论
l 小组讨论：贵公司在产品平台和CBB货架管理方面存在哪些核心问题
二、 产品平台与CBB技术管理概述
l 什么是IPD（集成产品开发）？
l IPD核心管理思想分享
l IPD核心：流程重整与产品重整
l 基于平台的异步开发模式
l 平台化、模块化研发
l 技术研发与产品开发相分离
l 技术研发与产品开分离的价值
l 什么是产品平台？
l 产品平台的特点
l 技术平台、产品平台、产品线与产品的关系
l 某公司的产品平台（示例）
l 什么是CBB？
l 技术管理体系的总体框架及其在IPD体系中的价值定位
l 什么是业务分层模型？为什么要做业务分层？如何做业务分层？
l 业界不同行业业务分层模型案例分享
l 推行产品平台及CBB的价值
l 研讨：结合业务分层模型和行业案例，分组讨论适合自己企业的业务分层模型
三、 平台化研发组织支撑
l CBB复用难、推广难的组织层面原因分析
l 研发组织演进历程与不同组织结构的优劣势比较
l 中央研究院与事业部｜产品线开发团队如何分工与高效协同？
l 从“绿皮火车”转型为“高铁”高绩效跨部门团队管理工具——核心小组法
l 产品平台与技术开发管理相关组织结构与职责分工
产品平台与技术开发管理相关组织结构
TAC团队核心职责分工
TMT团队核心职责分工
TMG团队核心职责分工
TDT｜TRT｜PRT团队核心职责分工
物料专家团（CEG）团队核心职责分工
跨产品线的技术管理团队
l 研发中各专业团队的构成与汇报关系
l 技术管理的责任矩阵
l 实战案例模板讲解：
l 分组研讨：结合业务分层最佳实践，研讨适合企业的CBB管理组织及其职责分工
四、 平台及CBB规划
l 产品平台/CBB货架建设整体思路
l 什么是产品树？梳理产品树的意义和价值分析
l 产品平台构建的前提：产品平台架构优化
l 产品平台架构优化方法与实例分享
l 产品平台梳理沉淀的核心策略与方法分享
l 什么是技术树？梳理技术树的意义和价值分析
l 什么是技术平台５３１规划？
l 技术规划流程（TPP）框架分享
l 技术平台规划实战案例模板分享
l 分组研讨：各小组选择一款产品，参考产品树样例，自顶向下完成产品树梳理和共享性分析
五、 CBB设计与管理
l 模块化设计方法与过程
系统总体设计
模块内部设计
基于模块的产品设计
l 产品包需求实现与系统工程
系统功能分解与分配
系统分解与分配过程、方法
l 某产品系统设计案例
l 如何做好共享组件管理
l CBB设计与管理实战案例模板分享
l 分组研讨：各小组基于产品树的梳理，参考属性参数表模板，完成一个CBB属性参数的定义研讨
六、 CBB开发与评审入库
l TPD技术平台开发流程与IPD产品流程的差异分析
l 技术平台开发项目如何与产品开发项目进行高效协同？
l 技术平台开发流程业界最佳实践模板讲解
l 如何实现CBB的有序迁移？
l 技术/平台开发项目验收的关键
l CBB的入库流程
谁来组织评审CBB入库
谁参加CBB评审
评审依据
入库的原则
评审标准
优选CBB标准
l CBB上架评审实战案例模板分享
l 分组研讨：基于业界最佳实践做法，各小组讨论要把好CBB上架关，需要重点评审关注的要点有哪些？
七、 CBB应用与维护
l 如何在产品开发过程中实现CBB高效复用？
概念阶段：识别CBB
确认CBB的使用比例
计划阶段：明确被使用CBB，以及可能提供给其他产品或产品线的CBB
开发阶段：使用已有的CBB及构造新的CBB
测试阶段：PC-CBB产品使用规划－示例
组件设计对BOM系统的要求
将重用的部件在BOM结构树上进行整合
发布阶段：CBB的推广问题及其解决
对策—建立相关共享流程、将共享融入平时的开发工作中
l CBB应用技术支持与版本持续迭代
l CBB管理体系运作监控与管理机制
l CBB应用与货架管理最佳实践案例分享
八、 平台化研发绩效与激励牵引机制
l CBB的推广问题：
为何PDT团队不愿意贡献CBB？
为何PDT团队不愿意使用CBB？
l 基于价值链的绩效考核与激励机制
l 围绕BSC（平衡计分卡）提炼技术管理团队的KPI指标体系
ITMT的考核
研发相关职能部门的考核
TDT的考核
PDT的考核
研发人员个人/岗位的考核
l 如何做到结果与过程并重？
l 矩阵式组织模式下双重考核机制
l 如何从绩效管理监督促进CBB的构建与分享
l 技术管理团队绩效考核与激励业界最佳实践分享
l 小组研讨：贵公司产品平台与CBB技术货架管理体系建设行动计划探讨
