李岩伟● 日本产业训练协会MTP系列课程
课程说明:
该课程模拟中层领导干部在进行某一项全流程大型工作期间，应该关注和着手的所有管理动作。
该课程由多个可拆分模块按照工作流程集合而成，可以根据受训方具体需求进行模块拆解重组以及单独采购。
课程概述:
市面上大多数管理层培训课程，都是以某一单独技术、观念，或能力进行的碎片化学习，这种学习最大的弊端是受训者返回工作场景后，要重新梳理应用和落地契机，甚至由于组织内部原始环境影响，所学内容未必能够真正落地。
本课程由工作场景进行引入，在前期培训设计和前期沟通环节，直至培训执行，先对管理者全流程工作进行梳理，分析并罗列出所有工作进展中管理者在每一个环节应该做的事务，并将推进所有事务所需的管理技能、理念拆分成多个独立且有关联的模块，方便以全面视角进行工作梳理，同时以点到面进行有针对性的学习。
课程目标
一、现场研讨本组织内部管理者全流程工作实务，并产出管理实践流程图；
二、针对前期沟通的子版块进行详细讨论与学习，所涉及子版块如下：
1. 部属工作任务的推动与执行
2. 中层干部的意识形态与岗位认知
3. 工作的启动（制定工作计划和管理计划）
4. 工作的推行（工作执行中的有效控制）
5. 工作的修正（工作过程中的节点检查与纠偏）
6. 工作的培养（工作执行中的部属培养与态度管理）
7. 工作中建设（工作执行中的团队建设与文化养成）
8. 工作的收尾（工作的总结、复盘与反思）
课程时长：0.5-5天课程+7天辅导（可选）
面向学员：企业中层管理干部
课程特色：
实效性：围绕企业实际业务目标或问题开展课程，所教所学均来源实战
体验性：真实的行动学习实战案例观摩和拆解剖析
操作性：现场辅导学员针对每个人短期目标进行行动学习设计的实操演练
授课特点：
理论+现场实践结合
现场进行与现实企业相关内容的练习和实际操作
讲授40%+现场练习30%+小组研讨20%+辅导答疑10%
本身便带有行动学习的学习过程
贴合企业实际需求，方便落地和学以致用
课程大纲
说明一：研讨与案例分析绿色标识
说明二：案例分析只标注关键案例，其他简易案例不做数量标注
说明三：可多选增加详细学习的版块做黄色标识
拆分选择 | 单元 | 内容 | 时间 |
课前导入 | |||
√ | 课前调研 | 公司管理表格收集 | -14D |
o | 在线学习与考评 | 分组、小组课题选择与课前准备 | -14D |
课题点评 | 老师对每组作业做出点评 | -10D | |
课题优化并提交 | 根据点评修改并准备素材 | -7D | |
课程实施 | |||
√ | 导引章 | 如何管理工作任务的推动与执行 | 1.5H |
现场研讨①： ² 一项工作从启动到收尾，会发生哪些管理动作？ | |||
管理的抓手：关键案例分析1则 ² 管方案还是管结果？ ² 管流程还是管节点？ ² 管人还是管事？ ² 正快安乐 | |||
工作的范围管理 ² 现场研讨②：针对研讨①的收拢聚合 ² 利用流程化管理工具定义范围管理 | |||
o | 第一单元 中层干部的意识型态与岗位认知 | 管理自己变为管理团队——角色的转变 | 1.5H |
从做业务到协助团队做业务——正视自己的定位 | |||
让成员变得优秀——对部属进行赋能现场研讨③ | |||
由管理者升级为领导者——认知转身 | |||
o | 第二单元工作的启动： 科学的制定项目计划和管理计划 | 管理的两大支柱： ² 科学的方法 ² 尊重人性 | 3H |
如何制定一份周详的工作计划？关键案例分析1则 ² 计划的分类 ² 制订计划的程序 ² 避免计划制订过程的经验主义 | |||
中高层管理者如何提升部属的思考分析能力 | |||
5W1H在计划工作中的应用 | |||
如何产生有创造性的工作计划：创造与稳固兼容 | |||
如何进行恰当的人员分配关键案例分析1则 ² 工作分配时要考虑哪些条件 ² 如何才能恰当的分配 | |||
管理者的管理边界 | |||
下达指令并有效完成授权（简易版） | |||
o | 下达指令并有效完成授权（详细版）关键案例分析5则 指令①何谓良好的命令？ 指令②唤醒和激活部属——让其有执行意愿 指令③现状共有与自我命令 授权①确定每个人的职责 授权②培养岗位职责意识 授权③职责认知的整合 授权④真正意义的授权 | 2H | |
o | 第三单元工作的推行： 工作执行中的有效控制 | 指令下达后需要控制吗现场研讨④ | 3H |
进行有效工作控制的三大要素 | |||
对控制过度与不足的思考关键案例分析1则 | |||
工作执行中的沟通与协调机制 | |||
如何指导下属进行有效的工作汇报关键案例分析2则 | |||
5W1H在工作控制中的应用 | |||
o | 第四单元工作的修正： 工作过程中的节点检查与纠偏 | 工作过程的节点划分与依据关键案例分析1则 ² 时间 ² 工作进程或百分比 ² 重要标志或KR ² 岗位交接 | 3H |
工作过程出现问题现场研讨⑤ ² 问题可悬挂后置 ² 问题需立刻解决 ² 节点发现问题并利用复盘进行实践解决 | |||
工作中进行改善关键案例分析3则 ² 培养部属问题意识 ² 工作改善的程序 ² 工作改善的工具：作业分解表、工作还原画布 ² 消除改善过程中的障碍 ² 改善目标的决策工具 ² 改善目标落地执行工具 | |||
复盘也可以分析和解决问题（简易版）现场研讨⑥ | |||
o | 怎样做复盘（详细版）关键案例分析2则 ² 复盘的基础知识 ² 到底要对哪些事情进行复盘 ² 复盘的原理、流程、工具 ² 经验的沉淀与传播 ² 复盘的质量保障 | 3H | |
o | 第四单元工作中培养 工作执行中的部属培育与态度管理 | 成年人究竟爱不爱学习 | 3H |
企业人学习的特征 | |||
建立团队能力的培养目标 ² 岗位学习地图 ² 协助部属设计IDP个人发展计划 | |||
团队培育的方法关键案例分析1则 ² OJT员工培养办法 ² 脱产学习 ² 团队学习 | |||
团队成员的能力管理 | |||
识别工作中与人有关的问题关键案例分析2则 ² 根据不同人的特点区别对待 ² 解决与人有关的问题与具体工具 ² 解决部门之间的问题与具体工具 | |||
团队成员态度问题的应对关键案例分析1则 ² 分析态度成因与种类 ² 按需分配工作的好处 ² 挖掘部属需求和沟通干预 | |||
o | 第五单元建设团队 工作执行中的团队文化养成 | 团队心智模式的改善 | 3H |
团队整体秩序文化的建立现场研讨⑦ | |||
道格拉斯的X-Y理论在组织中的应用 | |||
组织变革与团队激励 ² 行动学习的应用 ² 执行意愿引导 ² 整体薪酬回报制度 ² 唤醒与激活部属 | |||
团队责任意识的形成 | |||
第六单元工作的收尾 工作的总结、复盘与反思 | 开展与当前目的呼应的复盘 ² 项目结束大复盘与节点复盘的差别 ² 复盘的重点方向 | 3H | |
经验萃取的责任与误区关键案例分析1则 ² 团队研讨萃取与访谈萃取 ² 萃取六步与角色分配 ² 萃取成果种类与呈现方式 | |||
应用5W1H进行工作经验的优化 | |||
组织智慧资产储备关键案例分析1则 ² 组织智慧资产 ² 储备与传播体系 ² 维护与更新 ² 问题空间的打造 | |||
o | 利用实际企业经历案例萃取，进行最佳实践萃取的课程学习与现场模拟 | 2H | |
设计计划 | |||
o | 第七单元利用行动学习技术，设计学习内容落地实践计划 | 落地项目的集体讨论与选择现场研讨⑧ | 2H |
生成落地计划 | |||
设计监管与汇报机制现场研讨⑨ | |||
计划公布与承诺机制 | |||
跟踪辅导 | |||
o | 第1月 | 1号项目可行性论证与团队组建 | 每组每月1小时 |
第2月 | 1号项目阶段性汇报与纠偏 | ||
第3月 | 1号项目进展总结 | ||
第4月 | 2号项目可行性论证与团队组建 | ||
第5月 | 2号项目阶段性汇报与纠偏 | ||
第6月 | 2号项目进展总结 | ||
成果汇报 | |||
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| 汇报改善项目的落地进度与情况 汇报具体工具应用的经验与交流分享 | 每组20分钟 |
授课老师
李岩伟 实战型行动学习引导师、企业搭建学习型组织顾问、管理与技能课程系列、行动学习辅导与咨询项目系列：
常驻地：成都
邀请老师授课：13911448898 谷老师
