【课程背景】
一个企业的核心竞争力,首先取决于管理者如何承担人力资源的职责,以及管理者的人力资源素养。
但绝大部分的业务部门管理者通常都会认为,企业内任何与人力资源有关的事务,都应由HR部门负责,对管理者应该承担的人力资源职责缺乏基本的了解和认知。这是很多企业发展到一定阶段后,增长逐渐乏力的重要原因。
我们发现,大部分的管理者,都更愿意在任务过程里工作,但组织走向成熟之后真正的改变往往是在能力过程里发生的,而人力资源的相关知识,就是帮助管理者知道如何在能力过程里高效并均衡的开展工作。
一位成熟的管理者,必须在战略目标与人才管理之间建立起紧密联系,才能驱动公司的人才密度不断提高,实现竞争力的根本性提升。
【课程对象】
企业各层级管理团队
【课程收益】
理解人力资源管理对经理人的重要价值与意义,树立经理人是人力资源第一责任人的理念
掌握经理人所要求展现的人力资源管理工作行为,与专业部门分工协调
将战略与人才之间建立起真正的联系,打通业务导向的人才管理逻辑
了解企业管理和执行力的的关键是由业务到人的关系
驱动公司的人才密度不断提高,人才管理与战略的一致性越来越强,人力资源管理不断增值
掌握经理人必备的人力标准提取、人才盘点、人才配置等人力资源管理技能与方法
【课程时间】1天
【课程目录大纲】
模块一:人力资源管理概论-管理业务与管理人才的支持关系
n 经理人应树立的人力资源管理理念
n 为什么经理人是人力资源管理的第一责任人
n 人才流程是公司级的核心业务流程
n 企业增长的驱动方式与人力资源管理
n 企业战略目标达成的三过程理论
面向任务的过程
面向组织能力的过程
面向个人的过程
n 平衡任务过程与能力过程的关系
n 组织执行力与人力资源管理
n 实现战略的两个保障:人才密度+成本密度
n 经理人与人力资源部的职责分工
n 经理人在人力资源管理方面的四项要求
模块二:定义人才要求并确定人才策略
n 业务导向的人才管理逻辑
n 战略到关键人才的两条路径
战略-核心能力-关键岗位和人才
战略-关键任务-关键岗位和人才
n 关键岗位的识别策略和方法
n 实现战略的关键:A类岗位A类人才
n 从关键能力和关键经验定义关键人才
n 战略性岗位岗位的员工管理策略
n 案例分析:某家电公司战略性岗位员工管理策略
某公司IT部门的从战略到人才
n 人力资源领域的重要观点:选择合适的人,辅之以发展
n 人才决策逻辑(关键能力+关键经验+潜力)
n 用角色模型描述岗位的关键能力和关键经验
n 寻找绩效差异的来源
n 为什么关键经验+关键能力=可预测的绩效表现
n 高潜人才的特征及高潜驱动的人才竞争
n 基于关键能力+关键经验的岗位人才策略
n 成熟的经理人,要平衡业务风险和人才风险
n 案例分析:某装备制造公司的业务增长困局
某岗位的绩效差异来源探讨
n 人才密度的定义
n 人才密度对组织活力和战略成功的影响
n 建立人才密度的关键:差异化员工管理策略
n 为什么流动性是组织活力最根本的来源
差异化员工策略咨询实践
组织的流动性管理的控制点及关键措施
n 独特的人才决策方法
人才决策逻辑
三维的人才决策:长板足够长、非核心能力差到何种程度不可接受、理智平和的看待缺点
重新审视经验
管理者必须克服人才决策上的四种干扰
多元化文化
n 投资于岗位与投资于个人
n 案例分析:某公司的人才盘点结果
某IT企业行业经理的主要职责
某电商城市总经理培养案例
业务拓展与职能变动
某跨国企业角色模型示例
n 进行高潜人才人才发展和使用的原则、方法
n 如何进行人才梯队建设
n 高潜力的四个维度
n 潜力短板影响未来成功
n 小组研讨:实现战略所对应的战略性岗位、人才要求、差距和管理策略
模块三:招聘与理顺团队结构
n 选对人事情就成功了一半
n 实施有效的人才盘点
n 业务驱动的结构化人才对话
n 工具:九宫格
n 为什么学会雇佣他人是经理的第一重要的事情?
n 常见面试误区
n 如何进行结构化面试进行招聘和配置
n 如何使用测评技术进行招聘和人员配置
n 如何对存量团队进行人员盘点和结构调整
n 进行高潜人才人才发展和使用的原则、方法
n 如何进行人才梯队建设
n 小组研讨:针对具体岗位,瞄定核心能力,进行初步的人才盘点,并说出人才结构存在的问题,和改进思路
模块四:员工发展
n 为什么发展他人是更高效的工作方式?
n 人才发展领域及可发展性评估、以及发展策略
n 区分技能与能力
n 认识能力的涌现性
n 能力成长的有效方式
n 发展集体领导力
n 基于经历发展的四种模式
n 经理人如何做好工作现场的培训
n 如何在工作岗位上做好员工的轮岗和挑战性历练
n 如何进行有效的岗位训练
n 经理人如何实施成功的IDP
n 如何基于绩效问题开展培训
n 小组讨论:组织人才培养模式现状与改进策略讨论
模块五:员工绩效管理
n 绩效管理的含义
n 绩效管理系统中的角色与分工
n 从系统论和组织理论出发,正确的理解绩效
正确定义战略目标和绩效指标
输出控制系统和行动控制系统的区别和联系
财务指标+遗赠指标
n 关键任务是连接战略到执行的关键点
n 活力对外释放:OUT-IN
n 绩效是策略导向,还是职责导向?
n 案例分析:如何降低生产车间成本2%?
某区域负责人的财务指标+遗赠指标设定
n 目标系统与行动系统在战略执行中的地位和作用
n 绩效指标的四个核心原则
n 好的绩效管理的三个标准
n 持续性的绩效辅导与反馈
n 强制分布的关键成功要素
授课老师
于然 实战派与教练式管理导师,先后于Intelligence、奥迪等外资品牌任职
常驻地:北京
邀请老师授课:13911448898 谷老师