【课程目录大纲】
模块一管理的意义
n 问题：从前的业务骨干等于现在的优秀管理者吗？
管理者面临的挑战
绩优而仕
管理者必须学会的三件事
n 成就VS成就感 ——管理者的成就感应该建立在哪？
n 管理者的角色定位
要解决的问题一：上级要什么——如何从上级的角度看待管理岗位
要解决的问题二：下级要什么——如何从下级的角度看待管理岗位
n 盖洛普路径：管理者在价值链中的定位
测评问卷：员工敬业度与工作环境测量
激发团队动能的12个问题
员工敬业阶梯
n 管理者在企业中的角色定位
侧重“人性”还是“理性”？
做“好人”还是“坏人”？
处理哪些360°人际关系？
如何定义承上启下的管理通道？
如何处理与上级的关系：符合上级期待+赢得上级信任？
n 管理者的三大任务：完成任务、建设团队、发展组员
n 管理者的六大管理角色
n 案例研讨：创业的秦方
n 如何构建信任
n 管理者需要扮演的政治角色
n 管理的八个悖论
n 优秀管理者的重点工作：
重点项目/事项关键期
人事/项目平稳期
n 管理风格测试（倾向性）&管理有效性评估
管理倾向性测试（命令or参与；事or人；表现or发展；个人or团队；执行or创新；等）
管理有效性评估（如何看待正式职权；与下属的关系；数据支撑的决策；个性品质；等）
n 管理者的时间分配：管理工作五分法
筹划、分派、执行、待办、备忘
案例研讨：销售经理的一天
模块二管理的内容
n 目标与目标管理
管理的基本概念：PDCA
战略到目标
目标到计划
计划到行动
行动到结果
结果改进提高
目标管理的价值和意义
管理者只能通过目标才能对下属进行管理
绩效=能力-干扰
计划的价值
通过计划发现变化
通过管理干预变化
目标是管理的起点，计划是管理的抓手
团队结果框架三要素
n 澄清期望与分配任务
小组讨论：分配工作的好处与障碍
分配工作考虑的三大要素
通过目标进行激励
结果预期与行为期望
澄清绩效期望
设定行为标准：后果和利益
明确绩效期望值
清晰行为与结果的期望值
定界限
分配工作的六步骤
如何交代复杂的工作目标（项目任务）
分配工作的要点
案例练习：乔治的汇报
n 聚焦最重要目标
明确关键优先事务
时间分配优先矩阵
管理者的迷思：永远没有时间
案例分析：聚焦最重要目标
团队高效的两个原则
聚焦最重要目标
关注引领性指标
目标数量越多，出色达成的越少
关键目标集群：区分战争与战役
团队目标清晰的标准
最重要目标创建工具
区分滞后性指标与引领性指标
通过引领性指标，驱动滞后性指标的达成
案例分析：灌装厂产能提升
工具练习：滞后性指标与引领性指标管理表
模块三管理的转型
n 管理的三个维度：制度流程+技术手段+文化宣导
n 管理要追求人与事的平衡
n 管理教练：沟通、反馈、辅导、激励
管理者的两大基本任务：完成绩效目标+打造优秀团队
警察VS教练：从传统的警察式行政管理到现代的教练式共鸣管理
四大管理技能之一 ——沟通
为什么上级越严厉下属越听不进去
视频案例：如何面对下属的公开抱怨
绩效沟通的四个关键点和七个问题
实战研讨：如果下属不支持你的决策怎么办
四大管理技能之二——反馈
反馈的价值和意义
AID反馈流程
案例练习：乔治的反馈（二）
反馈的误区
正确的反馈是恰到实处的领导力展现
每个人希望被关注的方式是不同的
提供积极的、强化的反馈：关注出色的工作或付出的努力
提供发展性的反馈
四大管理技能之三——辅导
三个需要辅导的典型场景
KASH辅导模型
辅导的定义与误区
辅导下属的四个阶段：诊断、定位、辅导、监督
工作表现的五个驱动因素
员工的四个发展阶段
绩效辅导六问题
团队成员五分法
四大管理技能之四——激励
物质激励与精神激励
不同人对应的不同激励点
激励的四个黄金法则：阐述意义、即时激励、个性化激励、言之有物
推动积极工作的循环：
Ÿ 内部驱动与外部驱动
Ÿ 目标-需要-行为
团队激励的50种方法
团队激励的49种手段
打击员工积极性的10种常见错误
授课老师
于然 实战派与教练式管理导师，先后于Intelligence、奥迪等外资品牌任职
常驻地：北京
邀请老师授课：13911448898 谷老师
