【课程大纲】
模块一影响团队：领导力与影响力构建
n 问题：从前的业务骨干等于现在的优秀管理者吗？
管理者面临的挑战
绩优而仕
管理者必须学会的三件事
n 成就VS成就感 ——管理者的成就感应该建立在哪？
n 管理者的角色定位
要解决的问题一：上级要什么——如何从上级的角度看待管理岗位
要解决的问题二：下级要什么——如何从下级的角度看待管理岗位
n 盖洛普路径：管理者在价值链中的定位
测评问卷：员工敬业度与工作环境测量
激发团队动能的12个问题
员工敬业阶梯
n 管理者在企业中的角色定位
侧重“人性”还是“理性”？
做“好人”还是“坏人”？
处理哪些360°人际关系？
如何定义承上启下的管理通道？
如何处理与上级的关系：符合上级期待+赢得上级信任？
n 管理者的三大任务：完成任务、建设团队、发展组员
n 管理者的六大管理角色
n 案例研讨：创业的秦方
n 如何构建信任
n 管理者需要扮演的政治角色
n 管理的八个悖论
n 优秀管理者的重点工作：
重点项目/事项关键期
人事/项目平稳期
n 管理风格测试（倾向性）&管理有效性评估
管理倾向性测试（命令or参与；事or人；表现or发展；个人or团队；执行or创新；等）
管理有效性评估（如何看待正式职权；与下属的关系；数据支撑的决策；个性品质；等）
n 管理者的时间分配：管理工作五分法
筹划、分派、执行、待办、备忘
案例研讨：销售经理的一天
n 管理的三个维度：制度流程+技术手段+文化宣导
n 管理要追求人与事的平衡
n 警察VS教练：从传统的警察式行政管理到现代的教练式共鸣管理
n 确立领导者地位
构建上级的领导力
领导和管理的区别
影响力：职位权力与非职位权力
愿意追随的领导者20项品质
最重要的四种领导力品质
关于领导力的三个重要结论
识别下属的追随预期
增加3项正向价值
减少3项负向损失
模拟练习：识别下属的追随预期
测评诊断：领导力的七种来源
模块二领导艺术：因人而异的高效情境领导
n 了解下属成熟度
基于工作意愿和工作能力的员工发展阶段划分：
D1阶段员工需求解析
D2阶段员工需求解析
D3阶段员工需求解析
D4阶段员工需求解析
管理者管理工作的两种行为：指导/支持行为
S1领导风格解析
S2领导风格解析
S3领导风格解析
S4领导风格解析
四种不同的领导方式—指令、教练、支持与授权
掌握下属的成熟度（准备度），运用不同的管理方式
情景领导：根据不同的人、不同的性格、不同的事，采用不同的沟通方式与领导方式
既不要督导过度，也不要督导不足
案例练习：不同情境案例下的最优应对方式
n 引领团队：掌握下属行为特质
选拔人才3S模型
四种典型行为风格
团队画布：团队成员的优化
团队的组合与配合
模块三领导方法：打造合力凝聚人心
n 领导方法：授权、反馈、辅导、激励
四大领导方法之一 ——授权
小组讨论：分配工作的好处与障碍
分配工作考虑的三大要素
通过目标进行激励
结果预期与行为期望
澄清绩效期望
设定行为标准：后果和利益
明确绩效期望值
Ÿ 清晰行为与结果的期望值
Ÿ 定界限
分配工作的六步骤
如何交代复杂的工作目标（项目任务）
分配工作的要点
案例练习：乔治的汇报
四大领导方法之二——反馈
反馈的价值和意义
AID反馈流程
案例练习：乔治的反馈（二）
反馈的误区
正确的反馈是恰到实处的领导力展现
每个人希望被关注的方式是不同的
提供积极的、强化的反馈：关注出色的工作或付出的努力
提供发展性的反馈
四大领导方法之三——辅导
三个需要辅导的典型场景
KASH辅导模型
辅导的定义与误区
辅导下属的四个阶段：诊断、定位、辅导、监督
工作表现的五个驱动因素
员工的四个发展阶段
绩效辅导六问题
团队成员五分法
四大领导方法之四——激励
物质激励与精神激励
不同人对应的不同激励点
激励的四个黄金法则：阐述意义、即时激励、个性化激励、言之有物
推动积极工作的循环：
Ÿ 内部驱动与外部驱动
Ÿ 目标-需要-行为
团队激励的50种方法
团队激励的49种手段
打击员工积极性的10种常见错误
授课老师
于然 实战派与教练式管理导师，先后于Intelligence、奥迪等外资品牌任职
常驻地：北京
邀请老师授课：13911448898 谷老师
