王霆《战略人力资源管理》

一、 上下同欲-知识经济时代新型员工关系管理

（一）人力资本与人力资源概念的提出

• 舒尔茨人力资本理论——人力资本

• 彼得·德鲁克1954年引入“人力资源”这一概念

（二）员工个体与组织的关系

• 激励相容原理（哈维茨）：个人理性和组织理性相容。主观为自己、客观为他人

• 组织存续的三个必要条件（巴纳德）：协作意愿、共同目标、信息沟通

（三）麦格雷戈：对人性的基本判断

（四）企业战略人力资源

    人力资源管理实行的是人本化管理；人力资源部门成为组织的生产效益部门。

（五）新时代的员工关系

    企业与员工的关系出现一种新的模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。

二、以人为本-基于人性的人本化管理实施策略

（一）员工的需求分析

    麦克利兰成就需要论:“成就需要论”：权力需要 、友谊需要 、成就需要。

（二）职业气质

• 胆汁质。智慧敏捷，缺乏准确性；热情，但急躁易冲动；刚强，但易粗暴。

• 多血质。高度的灵活性，有朝气，善于适应变化的生活环境，情绪体验不深。

• 粘液质。注意稳定，但不易转移；稳重踏实，但有些死板；忍耐沉着．但有些生气不足。

• 抑郁质。情感单调，情绪体验强烈，并经久不息；敏感，认真细致、会感到很痛苦，孤僻。

（三）员工的价值观

    价值观的落地，要内化人心；行为规范落地，要外化于行；匹配制度落地，要固化于制；物质文化落地，要显化于物。

（四）员工能力模型

    麦克利兰冰山模型的应用——员工胜任力模型

• 先决条件：选对人

• 核心问题：留住人

（五）员工保留策略

    能否留住人才的四个关键因素——对现有工作满意度，未来发展空间，离开公司的代价，竞争对手提供的待遇。

（六）员工激励策略

    只有当人们认为实现预定目标的可能性很大，并且实现这种目标又具有很重要的价值时，该目标对人的激励程度才会最大。激励的程度是由期望值和效价决定的。

三、共创共赢-新时代企业组织创新与组织学习

（一）组织形态的演进

    组织结构常见形态：直线职能制，事业部制，矩阵式。

（二）新时代组织创新

    新时代组织创新的发展趋势：

• 扁平化：减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。

• 虚拟化：大量的劳动力将游离于固定的企业系统之外，组织形式将由以往庞大僵化的外壳逐渐虚拟，流动办公，家庭作业必将受到广泛青睐。

• 网络化：主要体现在企业形式集团化、经营方式连锁化、企业内部组织网状化和信息传递网络化。

• 小型化：压缩企业规模，缩小核算单位，构建小巧玲珑的组织架构。

• 弹性化：就是企业为了实现某一目标而把在不同领域工作的具有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团体之中，协同完成某个项目，这种动态团队组织结构灵活便捷，能伸能缩，富有弹性。

（三）构建学习型组织

    深化学习型组织构建模式：

• 利用有效的战略传导体系，帮助企业顺利实现战略变革。

• 建立知识管理系统和平台，实现知识的共享和知识的创造。

• 促进员工的能力提高和素质发展，提升个人学习技能、提升团队学习创新能力和组织学习能力。

四、价值为纲-战略人力资源管理系统解决方案

（一）定制度——工作分析、流程优化

    对组织中某个特定工作职（岗）位的目的、任务、或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集和分析，并据此编制职位说明书或职位操作手册。

    流程分析方法：TQCS

• 整理现行工作程序，编制业务流程

• 用TQCS方法对组织的流程进行优化

• 形成一套自组织的流程编制体系

（二）建机制——激励机制、约束机制

    薪酬制度的设计：3P+M（自然人工资体系、职位工资体系、绩效工资体系（奖金）、结构工资制）

    绩效考核指标设定三种模式：

• 基于结果的考核，即KPI（Key Performance Index）；

• 基于过程的考核，即GS（Goal Setting）；

• 基于系统的考核，即BSC（Balanced Score Card）。

（三）营造组织文化

    组织文化决定着企业的可持续成长。没有文化建设，企业也可以实现成长，但没有文化建设的企业实现不了可持续成长。文化建设决定着企业成长的可持续问题。