《全球顶级中高层管理者凝练出来的一套系统的科学管理方法论》
主讲：王相增老师
【课程背景】
随着市场竞争加剧、组织结构的复杂化以及新生代员工管理需求的变化，中高层管理者的管理能力短板逐渐成为制约企业发展的关键因素。
中高层管理者忙于事务性工作，缺乏战略思维，无法有效承接高层战略；
资深管理者依赖经验决策，缺乏系统化的管理方法，新晋管理者空有理论缺乏实战经验；
未能从“执行者”转变为“领导者”，导致团队效能低下；
中高层无法将公司目标有效分解为部门可执行的计划；
各自为政，资源内耗，跨部门协作效率低；
传统管理模式难以适应现代的数字化转型或组织变革需求；
传统奖惩机制失效，新生代员工更关注成长与价值感；
关键岗位无继任者，外部招聘成本高且文化难以融合；
管理者缺乏冲突调解技巧，影响团队效率；
新技术、新商业模式倒逼企业提升管理的敏捷性；
客户需求多元化，要求管理者具备更快响应市场的能力与创新型思维；
跨文化协作、远程管理等问题凸显；
管理决策链长，执行效率低；
缺乏科学规划导致人力、预算等配置不合理；
快速扩张中价值观难以统一，影响凝聚力；
本课程的起源：
2战后，美国工业快速发展，企业规模不断扩大，但许多管理者缺乏科学管理技能，导致生产效率低下。美国国防部与企业界共同联手，借鉴美国空军的管理经验，开发了这一系统化管理培训课程---MTP。旨在提升管理者的计划、组织、指挥、协调、控制的能力。通用电气、福特等企业率先引入此课程。
本课程的发展：
1960-1970年间，日本工业企业迅速崛起，但管理层多由技术骨干晋升，缺乏系统的管理知识。由此，日本生产力本部从美国引入MTP，并融合了日本式管理经验，如：精益生产、持续改善、团队协作等。三菱、本田等日本企业率先引入此课程。在这一时期，MTP成为日本企业中高层管理者的必修课。
全球化推广与演变：
1980—今，日本企业的竞争力震惊西方，欧美企业重新研究日本管理方法，MTP再次被引入西方，同时结合了情景领导力，课程更注重战略与执行的结合。
2000年后，中国大陆企业（如：华为、海尔等）在管理国际化过程中引入MTP，并融入了OKR、敏捷化等新的管理方法。现在，MTP已然成为企业中高层管理者的必修课。
【课程收益】
提升个人管理效能与角色认知；
提升战略思维与决策能力；
提升沟通能力，增强影响力；
提升团队管理能力与领导力；
提升目标与绩效的达成能力；
提升组织文化与人才发展；
提升业务与资源整合的能力；
提升解决实际业务问题的能力；
【课程对象】
经理级及以上
【课程时间】
6天（6小时/天）
【课程大纲】
一、管理的基础
1.管理的基本概念
1.1管理的基础
1.1.1何谓管理
管理的含义
讨论：管理两个字让你联想到什么？
讨论：如果不做管理，会发生什么？
组织存在的目的与目标
讨论：管理要实现哪些目的与目标？
讨论：在做管理时，要管理哪些内容？
什么是经济的、有效的、有效率的管理
讨论：什么样的管理方法是好的管理方法
1.1.2.人力资源管理的三个层面
道具的、被动的层面
动机的、态度的层面
合理的、认知的层面
1.1.3.管理者的立场与任务
管理者的立场
管理者的任务
目标的连接
1.1.4.对待上司的方法
对待上司的方法
尽心尽力的辅佐
1.2.管理者的自我评估
表格：发放《管理者自我评估表》，自我评估管理水平
MTP课程逻辑讲解
1.3.管理者应有的管理态度
案例：养鸡的老妇人
案例：泰勒如何使用科学的方法帮助工人提高效率
管理者应有的管理态度
2.管理与人的行为
2.1理解人的行为
感情的存在与抑制的必要性
个人差异的存在与对应
每个人皆有人格
掌握行为背后的原因
案例：老田与马课长的矛盾
刺激与反应
2.2人的需求
马斯洛需求理论
讨论：我们可以通过什么方式来了解下属的需求
讨论：我们的下属在职场上经常会遇到哪些刺激？这些刺激会产生什么需求？当我们期待下属有好的行为表现时，我们该如何做？
2.3需求不满
需求不满的发生
讨论：当我们怎么做的时候，有可能会引发下属的需求不满？
讨论：我们的下属会有哪些需求不满的行为？
2.4人的态度
态度是什么
案例：一次学员的培训评估反馈
呈现于行为的态度
讨论：当管理者给部属下达任务时，不说明理由、不接受提问，只是单方面下达任务，部属会有怎样的反应？
态度形成的原因
态度形成的过程
讨论：什么样的经验会形成什么样的态度？
态度的特点
3.组织的运作
3.1何谓组织
讨论：什么是集体？什么是组织？组织与集体的区别？
什么是组织
各种不同组织的形态及特点
动态的组织与常见问题
3.2职务的确定
案例：对张企划主管的指示
职务确定的必要性
组织中的人的诉求
命令系统的统一
3.3职务意识的形成
案例：劳务课的现状
职务意识的形成
决定管理幅度的因素
讨论：有哪些因素决定了管理的幅度？
讨论：如果想要扩大管理幅度，有哪些可能的方向？
3.4职务认知的整合
案例：消极怠工的白小姐
职务的接纳
讨论：什么样的工作，会让下属认为这就是他自己的工作？
职务期待
工作分配的原则
职务认知的整合
3.5授权
案例：洪系长的不满
自我支配的原则
职务的三等价原则
权限的获取方式
工作分配与授权
讨论：授权有哪些好处？
讨论：什么样的部属都可以授权吗？可以授权给哪些下属？
讨论：授权者有什么责任？授权的注意事项有哪些？
讨论：权限获得者有什么责任？
从失败、成功中获取经验
自我管理
4.管理与基准
4.1管理与基准
案例：吕系长的管理日记
什么是基准
基准的种类
讨论：在我们的组织里，都有哪些基准？为什么要定这些基准？
基准的好处
讨论：善用基准都有哪些好处？
依据基准做评估
4.2制定基准的方法
制定基准的流程
讨论：在我们的组织里，必须制定的基准都有哪些？
讨论：制定的基准那么多，如何决定优先顺序？
讨论：在我们的职场上是否存在一些有名无实、无法执行的基准？为什么？
讨论：如何制定让部属有意愿、有责任心去执行的基准？
讨论：基准为什么要尽量书面化？书面化的注意事项？
4.3目标管理
讨论：在各位的职场上，是否因为目标管理不当而发生不好的事情？
何谓目标管理
讨论：管理者的哪些行动可以帮助下属达成目标？
二、变革的管理
1. 解决问题的基本
1.1问题与问题意识
问题的定义
问题的类别
什么是问题意识
讨论：各位认为什么是问题意识？
引发问题意识的思维模式
形成问题意识的障碍
案例：常见的打击问题意识形成的语言
讨论：我们有没有听过上司的这些话？当时有什么感受？
讨论：我们自己是否也说过这样的话？我们的部属会有什么感受？
如何提升我们的问题意识
讨论：要提升部属的问题意识，我们该如何做？
讨论：要提升我们自己的问题意识，我们该如何做？
1.2信息的活用
什么是信息
信息与数据的区别
信息形成的5个阶段
信息与办公室业务
信息化
信息共有
1.3创造性活动
讨论：大家认为什么是创意？
何谓创意
创意产生的过程
创造力的开发技巧
创造力开发的思维模式
提升想象力的要诀
讨论：如何提升我们的想象力
讨论：在我们的职场上，有没有影响创造力发挥的障碍？如何消除？
发挥创造力时的障碍
如何提升部属的创造力
讨论：管理者要提升部属的创造力，要如何做？
讨论：管理者要如何提升自己的创造力？
2.工作改善的实践
2.1工作分配改善
表格：发放《组织现状的查核表》，对着查核表自查
制定组织架构图的方法
讨论：组织架构图的作用
组织强化的着眼点
改善工作分配的流程
2.2工作充实改善
什么是工作充实
案例：工作充实改善案例
工作的自我管理
讨论：采用工作充实的方法分配工作，下属会有什么感受？
工作充实改善的着眼点
工作充实改善的具体实施
讨论：为落实工作充实，管理者要做什么准备？
工作充实的好处
2.3工作方法的改善
什么是工作方法的改善
工作方法改善的流程
如何消除工作改善中的障碍
讨论：在职场导入新工作方法时，会有哪些障碍？该如何消除？
三、管理的流程
1、 计划
1.1对计划的理解
讨论：在各位的职场里，都拟定哪些计划呢？
讨论：为什么要拟定这些计划？
讨论：如果没有拟定这些计划会怎么样？
什么是计划
拟定计划的责任人
计划的种类
讨论：计划无法按期执行，都有什么原因？
1.2拟定计划的方法
拟定计划的步骤
案例：新产品导入计划
案例：新营业场所的导入计划
1.3管理者的时间计划
时间管理的重要性
讨论：在管理过程中，哪些事情需要管理者优先花费时间？
讨论：要想有效利用时间，管理者应该如何做？
三类工作
讨论：哪些工作可以授权？
讨论：上司分配下来的工作如何有效完成？
讨论：从管理立场来看，哪些工作需要管理者自发的、有创造性的完成？
2、 命令
2.1工作分配
讨论：工作分配时要考虑哪些因素？
公平的工作分配注意事项
案例：同事的抱怨
2.2下达命令的方式
讨论：在我们的职业生涯中，我们接受过哪些不舒服的工作命令？
下达良好命令的三要素
讨论：管理者下达不清楚的命令，你认为是什么原因导致的？
管理者如何下达清楚的命令
让部属能正确的理解
讨论：让部属确实的了解命令，我们该如何做？
如何唤起部属的执行意愿
命令的类型
理想的命令方式
2.3现状共有与自我命令
讨论：有没有过，你没有接到命令也把工作给做了，为什么？
现状下达命令=自我命令
讨论：引导部属也能够具有现状下达命令的思维和做法，我们该怎么做？
3、 控制
3.1控制的概念
控制的含义
讨论：如果没有适当的控制，会发生什么？
讨论：我们要控制哪些对象呢？
3.2控制的方法
讨论：为了进行适当的控制，我们会用到什么方法？
控制的过度与不足
案例：错误的品质报告
案例：陈明山课长的现场管理
讨论：我们如何得知，控制的过度或不足？
有效的控制
3.3报告的运用
错误的报告
讨论：我们在接受下属的报告时，有哪些不令人满意的报告呢？是什么原因导致报告不令人满意呢？
如何获取正确的报告
3.3自我控制
案例：办公用品的缴回
什么是自我控制
如何实现自我控制
讨论：管理者要想实现部属的自我控制，该如何做才好？
4、 协调
4.1协调的概念
协调的含义
协调的最佳时机
协调的意义
讨论：拟定计划前，提前协调的好处有哪些？
讨论：执行计划中，协调有哪些好处？
4.2协调的方法
协调的手段
协调的目的
协调的对象、内容、对外协调的前提
讨论：在对外协调前，如果没有在内部达成共识，会有什么坏处？
协调的路径
实际协调的方法
案例：纠纷的案例
4.3对话式协调
理想的对话方式
讨论：怎么说容易达成协调目的？怎么听容易达成协调目的？
4.4整合式协调
从结果看协调的种类
什么是整合式协调
案例：总务课长的应对
讨论：为了让部属具备整合协调的能力，我们该怎么做？
四、部属的培育与启发
1.培育的概念
1.1培育的责任
培育的最佳时机
培育的时机整合
讨论：培育下属的好处都有哪些？
培育下属的责任人
1.2培育的方法
下属的能力素质模型
培育的流程
培育下属的方法
1.3辅助学习的原则
学习的含义
学习的原则
讨论：在各位的人生经历中，无论是在公司还是在学校，哪些内容在什么情况下别人用什么方式方法教，我们更容易记得住？
2.个人能力的培育
2.1正确的起步
第一印象的重要性
迎接新员工入职的流程
表格：发放《正确起步查核表》，对照查核表自查
2.2日常的工作指导
培育的方法
提升部属能力的方法
讨论：回想一下，我们自己在什么时候会感受到自己能力确实提升了？
职场人学习的特点
讨论：影响OJT顺利实施的原因都有哪些？要如何消除？
什么是有效的OJT
OJT的机会与方法
OJT的核心
如何批评、如何表扬
OJT的着眼点
2.3自我启发
什么是自我启发
案例：难以晋升的郭大源
如何创造自我启发的环境
五、信赖关系的形成
1、态度与行为启发
1.1需求不满的应对
需求不满的行为
讨论：下属需求不满，会有什么影响？
案例：新进人员王小英
案例：调职后的魏课长
需求不满的应对方法
1.2态度的改变
态度的表现形式
改变态度的着眼点
案例：同事的责备
改变态度的经验分享
管理者应有的态度
讨论：为了启发部属的良好态度，管理者应该用什么态度面对部属？
1.3改变态度的沟通方法
说服的利与弊
积极倾听
讨论：我们该如何倾听？
积极倾听的着眼点
2.与人有关问题的处理
2.1与人有关问题的处理方法
案例：老田与吕课长
与人有关问题的处理流程
2.2与人有关问题处理方法的具体运用
案例：陈课长与吴凤
3.沟通
3.1何谓沟通
沟通的定义
心与心的沟通
工作沟通
3.2如何实现有效的沟通
面对面的语言沟通
讨论：为了实现有效沟通，在面对面沟通时要注意什么？
书面沟通
讨论：为了实现有效沟通，在书面沟通时要注意什么？
现状共有的沟通
3.3.会议型沟通
会议的生产力
会议的种类与目的
会议的三要素
讨论：我们有没有参加过无聊的会议？原因是什么？
会议前的准备及运作
六、实现良好管理
1.领导力
1.1领导力与领导者
领导力的特征
讨论：我们耳熟能详的领导人身上都有什么特质？
领导力的本质
讨论：优秀的领导者有哪些共性？
何谓领导者
1.2领导力的类型
表格：发放《领导力的16项查核表》，对照查核表自查
领导力的四种类型
对应现状展示不同类型的领导力
部属的成熟度与领导力类型的匹配
1.3领导力与组织活力
提升组织的综合能力
表格：发放《组织能力20项查核表》，对照查核表自查
表格：发放《组织活力10项查核表》，对照查核表自查
对于非正式组织的理解与应对
组织活性化的障碍
消除障碍的着眼点
2.良好管理的展开
2.1良好的管理实践
案例：草坪的经营
案例：刘课长的烦恼
2.2领导力的提升
回顾《管理者自我评估表》，形成提升计划
闭会发言---促进行动
授课老师
王相增 精益生产管理实战派讲师、咨询师，日本产业训练协会认证TWI讲师
常驻地：苏州
邀请老师授课：13911448898 谷老师
