《解决客难找，脸好看，话好听，事难办的大客户困境》
主讲：张庆均老师
【课程背景】
生产制造行业广泛应用于铁路、城市轨道交通、工程施工、水环境改善、机械化工等行业，是典型的大型企业/国央企服务对象，客户的开发门槛高，公关难度大，业务开展难是业务突出表现，具体由于超大型企业的决策链路并非简单的B端路径所导致。
本课程直面超大型企业大客户三大挑战，脸好看，话好听，事难办。其底层逻辑是大客户内部的销售策略存在本质痛点：
决策流程错综复杂：涉及技术部、采购部以及老板亲属的多方博弈，使得销售策略的制定和执行变得异常困难。
对成本极为敏感：超大型企业在追求成本降低与效率提升的同时，还需考虑政绩的展示，这使得销售团队在定价和价值传递上面临巨大挑战。
客户关系不牢固：易受竞争对手价格战策略的影响而流失，这要求销售团队必须具备强大的客户维护和关系管理能力。
通过行为看本质，结合客户的特性进行精准大客户营销策略制定，有效提升业务洽谈质量。
【课程收益】
精通超大型企业“三会一层”（董事会/经营会议/采购会议/实际控制人）的决策流程及穿透策略，帮助销售团队更有效地与决策者沟通。
真正拉通甲方的大客户订单合作逻辑，从中国本土特色的销售策略出发。
学会成本计算，有效策反竞争对手，将产品价值具体化为易于理解的财务指标，提升销售说服力。
获得《超大型企业决策流程分析图》《客户关系推进表》等本土化工具，为销售策略的制定提供有力支持。
打造一个包含技术、采购和老板三个层面的全方位协同作战体系，加强团队合作，提升整体销售效能。
【课程对象】
大客户营销团队、KA经理
【课程时间】
1-2天（6小时/天）
【课程大纲】
一、大客户凭什么要跟“不聪明的人”合作？
1. 超大型企业决策流程解析
● 案例分析：从招投标切入业务开发，必死无疑。因为大客户订单需求都在流程之内，项目之外
● 案例分析：大型企业从“一言堂”到“集体决策”的流程机制变更，找到老板不一定有项目，找到
关键人才有项目，且关键人永远不止一位，关键人员的筛选是大客户开发的核心工作
● 大型客户的公关天坑：把客户吓跑，把企业拖累，把业务做夸
● 决策架构典型模式
明线：实际控制人（关注战略一致性）——总经理（关注业绩目标）——采购总监（关注成本控制）——技术总监
暗线：利益集团的斗争
● 三线联合战术
技术线：定制参数/测试报告/行业白皮书
采购线：账期设计/阶梯返利/战略采购
老板线：战略合作签约/行业论坛参与
● 案例分析：大客户团队的决策层角色分辨，读懂企业的管理层站队，充分洞察集团的利益分布
2. 建立超大型企业高层信任
● 案例研讨：官场的察言观色技巧，从客户拜访到客户分析的全链路解读
● 案例研讨：标准化超大型客户的拜访标准流程
● 转化老板的语言体系
将产品价值转化为“产能提升20%”“库存周转率提高15%”等经营指标，让决策者直观感受到产品带来的实际效益。
● 设计战略合作协议
包含技术共享/市场联动/投资入股等深度绑定条款，通过长期合作增强客户粘性。
● 案例分析
一家重型机械企业如何通过“设备入股”成为对公建筑集团的独家供应商，成功案例的剖析帮助学员理解理论与实践的结合。
● 案例分析：如何获取高层信任，大客户的顶层关注点洞察
二、站在客户的角度，如何穿透客户的“防火墙”
1. 大客户的合作动机：挖掘成本型需求
● S【背景询问】改进
示例：张总，您公司今年降本增效的目标是多少？目前生产损耗率是否超出预算？通过背景询问，了解客户的核心需求。
● P【难点询问】集中
示例：设备停机每天造成的损失大约是多少？通过难点询问，聚焦客户痛点，为解决方案的提出奠定基础。
● I 【暗示询问】提升
示例：如果生产稳定性问题导致未能完成对赌协议，是否会影响集团公司的上市进程？通过暗示询问，引导客户认识到问题的严重性。
● N【需求满足】展示
示例：利用ROI计算器，直观显示设备升级后三年内可节省高达387万元的成本。通过需求满足的展示，让客户看到投资回报。
2. 案例分析：大客户合作的动机分析，剖析表层行为，洞察内在原因
3. 破解价格博弈困境
● 成本透明化方法
原材料清单BOM表的可视化拆解，让客户清晰了解成本构成，减少价格谈判中的不确定性。
● 生命周期成本计算
虽然单价高15%，但五年维护成本降低40%，通过生命周期成本计算，展示长期合作的经济效益。
● 战略对赌策略
若节能效果未达到30%，差额部分双倍返还，通过战略对赌策略，增强客户信心，促进合作。
4. 案例分析：竞争对手的策反与应对，如何在竞争中杀出重围
5. 客户关系推进模拟
● 关系提升四步骤
阶段 | 目标 | 触点设计 |
破冰期 | 建立专业形象 | 行业数据报告+精准问题诊断 |
信任期 | 解决紧急问题 | 24小时应急响应+技术专家驻场 |
绑定期 | 创造共同利益 | 联合研发/市场资源置换 |
同盟期 | 构建战略壁垒 | 排他协议/交叉持股 |
三、如何打造超大型企业长期经营体系？
1. 风险控制机制
● 技术防护墙
通过参数定制化提高替换成本，确保技术优势，减少市场竞争压力。
● 利益共同体建设
积极培养并发展超大型企业内部的技术骨干，使其成为我们产品的专业顾问，通过内部支持增强产品的市场竞争力。
● 情报预警系统
通过采购人员掌握竞争对手动态，及时调整销售策略，保持市场敏感度。
2. 案例分析：通过客户的暗示性话语，进行隐形关系建立
3. 超大型企业成功案例
● 精密仪器设备生产制造商成功进入大型国央企领域的案例
技术路径：依托合规要求，精确进入市场，通过技术合规性获得市场准入。
老板线：设计“符合国家政策落地策略”政绩项目，满足老板的政绩展示需求，同时推动产品销售。
采购策略：灵活提供分期付款方案，助力客户资金周转，通过财务方案的优化促进销售。
● 读懂客户的利益诉求案例
痛点挖掘：人天然对利益存在诉求，但有人错误把利益等同于金钱，这是对客户的祸害，更对对公司的拖累，如何结合客户的特征进行客户利益诉求的分析，合法合规合情合理地完成客户的价值追求。
价值展示：财务合规性保障，通过展示互信合作的价值，增强客户对大客户采购的信任。
四、民企大客户拿单标准化业务流程
1. 分析企业客户销售特点
● 销售周期较为漫长
● 重视解决方案的价值所在，产品投资价值
● 注重售后服务的品质
● 关注避免决策失误的风险
● 需求充分的保障团队支持
● 决策过程常受信任度左右
2. 企业客户采购的关键影响因素
● 市场因素：品牌、产品、技术、服务、市场壁垒
● 非市场因素：人际关系、利益平衡、领导偏好、权威支持
3. 不同类型大客户及其销售策略
● 附加价值型客户：寻求超越产品本身的价值，通过销售创造新价值
● 合作伙伴型客户：利用供应商提升竞争力，为少数大客户创造额外价值
● 交易型客户：仅购买产品本身价值，致力于降低成本和采购努力（引导客户转型）
● 工具应用：分析客户痛点与销售需求
● 工具应用：产品服务包装设计
4. 大客户拜访前的准备工作
● 市场环境变化对大客户策略的影响
● 分析目标大客户的购买状态
● 大客户合作策略
内部采购流程（找到正确的人）
客户关系发展（说出恰当的话）
引导客户需求（做出正确的事）
5. 大客户组织核心架构分析
● 决策层、管理层、操作层
● 关键任务对销售活动的影响
经济控制关键单位（掌握财务、购买量、否决权）
关键使用单位（评估产品服务、私交、采纳建议）
技术导向关键单位（评估技术建议、技术把关、提出建议）
关键销售引导COACH（利益驱动、与竞争敌对、认可产品服务）
6. 直接痛点，对销售进程有关键影响的关系人
● 内部利益相关者：管理层、财务、其他部门、项目成员等
● 外部利益相关者：顾客、竞争对手、政府机构、承包商、供应商等
7. 在大客户中寻找核心，建立信任
● 理解高层的个人及商业需求
● 用高层的语言与之沟通
● 选择与高层接触的方式
● 工具应用：客户关系温度计
● 寻找潜在客户的MAN原则
M：MONEY，拥有购买力
A：AUTHORITY，拥有决定权或建议权
N：NEED，存在需求，包括产品或服务
8. 进攻客户，策反竞争对手
● 工具应用：NEADS销售技巧，替换供应商的判断
N：Now，当前
E：Enjoy，满意
A：Adjust，调整、不满意
D：Decision，决策者
S：Solution，解决方案
● 工具应用：如何与竞争对手比较
不贬低竞争对手
三大优劣势对比（平衡）
USP独特卖点（排他性）
优势/劣势竞争法（对抗）
9. 大客户合作中的异议处理
● 异议的价值，是积极还是消极
● 异议产生的原因，分析异议的底层逻辑
● 客户异议的全方位应对策略
● 解除异议的两大禁忌
直接指出对方的错误
避免与客户发生争执
● 处理价值抗拒的技巧
价格真的是你决策的唯一因素吗
价格高只是口头禅
授课老师
张庆均 大客户销售实战专家，国家认证市场营销高级讲师
常驻地：广州
邀请老师授课：13911448898 谷老师
