主讲：冯硕老师
【课程背景】
为什么风险总在审计后才暴露？
每次质量事故发生后，总听到这样的对话：
l 生产部长捶桌子：“这批原料有问题，采购怎么验的？”
l 采购经理一脸无奈：“供应商资质都是按流程审核的，谁知道会出纰漏！”
l 财务总监摇头：“销售签合同时没做信用核查，现在货款收不回来……”
表面是部门扯皮，实际是系统性盲区：
l 员工觉得“按流程走就不会错”，但流程本身就有漏洞；
l 业务部门把审计当“监工”，一查就紧张，反而掩盖真问题；
l 企业总在事故后花钱补窟窿，却没人教员工如何提前排雷。
问题的根子在于认知错位：
l 风险防控≠审计专属——采购选供应商、生产控质量、销售审客户，每个环节都在创造或消灭风险；
l 合规≠填表格——员工需要的是能融入日常工作的实操方法，而不是一堆晦涩术语；
l 协同≠打小报告——业务与风控部门应是“联防队友”，而非“猫鼠游戏”。
· 这是一门帮助制造业中层管理者建立部门风控体系、带领团队防控风险的领导力课程。管理者不仅要自己识别风险，更要营造让团队主动防控风险的文化和机制。
· 课程不追求理论的系统性，而追求方法的实战性。每个概念都配有真实案例，每个方法都配有实用工具，每个工具都在课堂上练习使用。学员离开教室时，不只是带走了一堆PPT，而是带走了可以立即在工作中应用的能力和信心。
【课程收益】
运用"六看法"识别业务风险：面对任何一个业务场景，能够从流程断点、职责交叉、数据异常、利益冲突、证据缺失、员工行为六个维度系统性地排查风险。
识别三大高发场景的典型风险信号：在采购、生产、销售三个核心环节中，能够快速识别供应商围标、质量数据造假、合同条款陷阱、账款回收风险等典型问题的异常信号
能够建立部门级风险管理机制：制定本部门的风险清单，设计风险例会制度，建立风险信息共享渠道
能够培养团队的风控意识：通过案例复盘、近失事件分享等方式，让风控成为团队文化
【课程对象】
部门经理（采购经理、生产经理、销售经理、仓储主管等）
资深管理者，需要系统提升风控领导力
【课程时间】
1天（6小时/天）
【课程大纲】
一、战略治理：内部审计的价值重塑与高管的监督责任
1.1 内部审计的战略定位与价值重塑
服务伙伴还是独立监督？ 管理层对内部审计的定位（服务/咨询 vs. 监督/合规）直接决定其工作边界、资源配置和组织影响力。
不仅仅是“警察”： 从合规性检查向风险管理、内控咨询和战略伙伴转型。
价值链体现： 审计如何助力重大战略决策（如并购、新业务扩张）的风险预判。
1.2 高管在审计管理中的职责与管理边界
治理核心——审计委员会/董事会的职权与运作：
职责边界——“监督责任”与“不干预原则”：
资源投入——确保审计职能的匹配性与能力建设：
二、体系驱动：如何搭建面向未来的全面审计工作体系
1.风险不等于危险，风险是"不确定性对目标的影响"
2.控制不等于限制，好的控制是"护栏"而不是"枷锁"
3.你是风控体系的第一道防线
l 第一道防线（业务部门）：拥有并管理风险，是第一责任人
l 第二道防线（风控/合规部门）：制定规则、提供工具、监督指导
l 第三道防线（审计部门）：独立评价前两道防线的有效性
4.管理者是部门风控的第一责任人
管理者在风控体系中的三重角色：
l 风险拥有者：对本部门的风险负最终责任
l 机制建设者：设计和完善本部门的控制流程
l 文化塑造者：营造让团队主动防控风险的氛围
三、风险识别的底层逻辑——"六看法"
这个模块要解决的核心问题是：当你面对一个业务场景时，如何系统性地识别其中可能存在的风险？
我们教给学员一个简单实用的框架——"六看法"。不管是采购、生产还是销售，不管是大项目还是日常操作，都可以用这六个维度来扫描风险。
1.第一看：看流程的断点
举例：采购流程
需求提出→供应商选择→合同签订→货物验收→款项支付
在每个箭头处（交接点）可能出什么问题？
2.第二看：看职责的交叉
当一个人既负责执行又负责审核，风险就会放大。
典型场景：
出纳既管现金又管账
仓管既管实物又管台账
采购员既选供应商又验货
销售员既签合同又确认收入
为什么职责分离很重要？因为人性有弱点，制度设计要防止一个人"既能做事又能掩盖"。
3.第三看：看数据的异常
三种数据对比技巧：
纵向对比：本月和上月、今年和去年
横向对比：同类产品、同类客户、同类供应商
逻辑对比：上下游数据是否匹配
4.第四看：看利益的冲突
当某个人的个人利益和公司利益发生冲突时，风险就可能发生。
典型场景：
采购员和供应商的回扣关系
销售员为了业绩放宽信用条件
质检员因为人情关系放松检验
仓管员与外部人员勾结虚报损
5.第五看：看证据的缺失
如果一项业务操作没有留下清晰的痕迹，出了问题就很难追溯责任，也给舞弊留下空间。
强调"凡事留痕"的重要性：
口头指令要有书面确
关键决策要有会议要
异常情况要有说明录
业务单据要完整保存
6.第六看：看团队的异常
管理者要关注团队成员的行为异常，这些往往是风险的早期信号：
某个员工突然生活方式改变（购买奢侈品、频繁出入高档场所）
某个员工对某类业务特别"积极"，不愿意交给别人做
某个员工经常加班但工作效率反而下降
某个员工对审计或检查特别紧张，提前做大量"准备"
四、深度解剖三大高发风险场景
1.场景一：采购环节的供应商舞弊
用一个真实案例（脱敏处理）作为主线：
某机械制造企业的采购经理张某，与三家供应商串通围标。
案例分解：张某是如何得手的？
控制要点
l 供应商准入控制l
l 比价的真实性控制
l 价格合理性控制
管理者的三个动作
l 设计制度
l 日常监控
l 定期轮岗
工具：《采购环节风险自查清单》，包含12-15个检查项：
l 供应商管理维度
l 价格管理维度
l 合同与付款维度
2.场景二：生产环节的质量数据造假
用一个真实案例（脱敏处理）作为主线：
某家电企业的质检部门设在生产车间，质检员的绩效考核与生产部门的产量挂钩。质检员的错误导致企业损失上亿元，品牌声誉严重受损。
案例分解：为什么质检员会铤而走险？
控制要点
l 质检独立性
l 数据流控制
l 异常预警机制
l 生产记录真实性l
l 管理者的角色定位
工具：《生产质量风险快速识别》，包含关键检查项：
l 质检独立性维度
l 数据真实性维度
l 记录完整性维度l
l 下游数据关联
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3.场景三：销售环节的合同与账款风险
用一个真实案例（脱敏处理）作为主线：
案例分解：王某的单子是怎么变成坏账的？
1.客户资信评估缺失
2.合同条款严重失衡
3.销售考核机制的漏洞
控制要点总结
l 客户信用管理
l 合同风险管理
l 应收账款管理
l 防范虚假销售
l 管理者的决策框架
工具：《销售合同风险条款检查表》《应收账款健康度自测表》
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五、业务创新与价值创造
1. 战略集成：利用审计成果驱动业务价值
审计的投入产出比（ROI）再定义与价值计算： 从传统止损到流程效率提升、决策质量优化和战略资源节约。
风控思维助力增长： 审计介入新项目早期，帮助识别瓶颈，保障创新效率和速度。
资源配置优化： 基于高风险洞察，将稀缺资源重新分配到最具潜力的业务领域。
2.塑造“风险共担”的激励机制与创新容错文化
风险与创新的平衡艺术与容错机制： 明确界定“可接受的风险”（战略探索）与“不可接受的风险”（合规舞弊）的边界。
鼓励主动报告： 建立保护和激励机制，确保员工敢于在创新中暴露和报告风险。
“风险导向”的绩效激励体系： 通过平衡记分卡嵌入**“风险前瞻管理”和“内部控制有效性”**等非财务指标。
3.组织能力提升与协同进化
利用审计成果驱动人才培养： 将审计发现的典型案例作为内部培训教材，提升业务团队的问题解决能力。
高效协同： 将内部审计与外部审计师的协同，视为获取治理洞察、提升组织透明度的战略机会。
授课老师
冯硕 企业财务管理实战专家/数字化财务赋能导师
常驻地：珠海
邀请老师授课：13911448898 谷老师
