课程背景：
风靡全球，情境领导力被“财富500强”视为经理人必修课，全球超过1300万经理人参与过本课程的培训。
世界组织行为学大师、领导力大师保罗•赫塞博士认为：好的经理不应只是一个命令者，他在领导团队时不应一成不变，而应随着情境（任务、目标及完成此目标的员工和环境）的不同来灵活个性的调整自己的领导方式。
我们需要根据员工的能力、意愿的变化而动态地发挥领导力。本课程就是帮助各级领导者针对不同的情境，灵活地运用领导风格（命令、教练、参与和授权），从而提高领导效能。
课程收益：
■ 能够准确地根据员工的意愿和能力，诊断员工的工作准备度
■ 能够深刻地根据关系行为和工作行为，识别领导者的领导风格
■ 能够灵活地运用领导风格，匹配员工的准备度，提高领导效能
■ 将获得领导力的反馈，并进行持续不断地改进
课程时间：1-2天，6小时/天
课程对象：中基层管理者
课程方式：建构主义学习、体验式学习、案例教学法
落地工具/表单：
1. 《基于SMART原则的工作目标》实操表单
2. 《目标指派六步法》实操表单
3. 《过程管控之工作汇报》实操表单
课程大纲
课程导入：多变的职场生态圈
1. 理解管理的含义
1）传统管理：通过他人，完成任务！
2）现代管理：通过他人，积极主动，完成任务！（尤其针对新生代员工）
课堂分享：您的管理属于哪个层级的管理？现代管理需要管理者具备哪些技能？
2. 理解领导和领导力
1）领导的含义：是在一定条件下，指引和影响个人或组织，实现某种目标的行动过程
2）领导力的含义：就是动员大家为了共同的愿景努力奋斗的艺术
3. 什么是情境领导力
4. 情境领导力的四项修炼：
1）第一讲：明确任务并达成共识
2）第二讲：了解下属的准备度
3）第三讲：确定自己的领导风格
4）第四讲：运用情境领导力
第一讲：明确任务并达成共识
导入：设定工作目标
图示说明：从目标到成果
一、基于SMART原则的目标设定
1. SMART原则解读
1）明确性（S）
2）可衡量性（M）
3）可实现性（A）
4）相关性（R）
5）时限性（T）
2. 实操SMART原则
课堂练习：哪些目标不符合SMART原则，修改不符合SMART原则的目标，
——请用SMART原则写出部门/个人的年度目标
3. 设定目标的4大关键
1）参与决策（领导参与、员工参与）
2）让总目标成为每个人的具体目标
3）确定目标的“可达成性”
4）目标达成的标准
4. 提升下属达成目标的自主性的3个技巧
二、指派任务
1. 指派任务导入
1）职场那么多返工的原因分析
2）真实视频案例分享
案例分析：领导的任务意图是什么
3）典型职场管理场景
案例分析：听听樊登解读日本人指派任务
角色扮演：怎么指派任务给下属
课堂讨论：工作中的返工现象是如何造成的
2. 指派任务的基本功——指派任务六步法
1）指派任务六步法
实操演练：给下属指派任务
a明确任务
b交付标准
c汇报要求
d询问疑问
e全面复述
f探寻方案
2）指派任务时实操要点
a指派任务时的常提的8个问题
b指派任务时复述的4个好处
c指派任务时确保下属明白任务意图的2个技巧
d指派任务时强调任务对下属的好处的5个要点
3. 指派任务的典型场景分析
1）指派任务没到位的原因分析
a上级没说清原因分析与4个处理技巧
b下属没听懂原因分析与3个处理技巧
2）指派任务的6个典型场景分析
a集体会议
b单独面谈
c电话
d微信
e邮件
f让别人传达给下属
3）达成共识
小结&采取行动：指派任务六步法
应用：“参与式决策”、“指派任务六步法”技巧、“指派任务”时的常见提问技巧
箴言：你把希望对方办的事交代越清楚，对方办理的结果越贴近你的目标
三、明确汇报机制——工作状态尽在掌控中
1. 导入：汇报在在职场中的现状
1）职场典型场景
案例分析：月度任务没完成是谁的问题
案例分析：上级有指示时下属该如何做
2）职场汇报的2大现状
3）上司对下属的汇报现状的三大烦恼
a不来汇报——下属不来汇报
b空手来汇报——下属来汇报只讲问题，没有对策
c干完才来汇报——下属擅自行动，不懂得事前该来请示
2. 正确认识汇报
1）什么是汇报
2）上司期望的汇报
a结果汇报：只是60分的汇报
b中间汇报：能让上级满意的汇报
3. 明确汇报时机：中间汇报（WHEN）
1）为什么要中间汇报
案例分析：小明的工作事项
课堂讨论：小明怎样汇报才让管理者才放心？
2）中间汇报的9个时间选择
3）需要向上级做中间汇报的6个场合
4）下属怠于汇报的9种心态分析
5）让下属汇报的好处
4. 工作汇报中，管理者期待得到什么
1）上级需要下属持续汇报的原因
a上级对下属所有工作承担终极责任
b对员工输出不放心
c上级对工作状态需要尽在掌控中
小结&采取行动：能让上级满意的汇报是如何达成的
第二讲：了解下属的准备度
一、了解下属的“三三三法”
1. 了解下属的三个问题
案例导入：你了解你的下属吗？
1）他是谁——了解下属的基本情况
2）他想要什么——了解下属的愿望和动机
3）他能做什么——了解下属的能力
2. 了解下属的三个维度
1）“聊一聊”——下属有什么样的故事
2）“看一看”——下属是如何工作的
3）“验一验”——下属的另一面是什么
寻求反馈：如何理解下属所处的环境
3. “聊一聊”的三个方法
1）期望管理； 2）工作面谈； 3）乔哈里视窗
二、如何管理“下属准备度”
1. 什么是准备度
1）准备度的组成：能力+意愿部分
2）如何激励出下属的正向工作意愿
2. 员工成长的四个阶段
R1阶段：热情洋溢的新人
R2阶段：憧景毁灭的新人
R3阶段：有能力但谨慎的贡献者
R4阶段：独立贡献者
3. 四个阶段分别对应的“先诊断再影响”管理行为
1）指令型； 2）教练型； 3）参与型； 4）授权型
第三讲：确定自己的领导风格
一、领导风格
1. 领导风格分析
1）工作行为
2）关系行为
3）影响领导风格有效性的因素
案例分析：识别领导者的领导行为
2. 领导行为模式
1）高工作、低关系
2）高工作、高关系
3）高关系、低工作
4）低关系、低工作
课堂表演：没有被晋升的老张
第四讲：运用情境领导力
一、管理者自我准备度识别
1. 管理者的自我更新
2. 如何识别管理者的负面情绪
3. 如何识别上司的“特殊”信号
4. 员工准备度的识别
二、如何正确的进行影响、评估有效性
1. 如何情境领导-培育下属、激励、参与式管理、授权管理
2. 如何情境领导-辅佐上司成功
3. 如何情境领导-横向领导打破部门墙
学习活动：常见工作情境处理—练习
温馨提示：此模块的“工作情境”可依据需求调查后得出，从而更具针对性。
课程回顾
1. 总结
——情境领导力：根据自己、他人和工作任务的不同情境，选择合适的领导方式的能力
2. 课后转化：后续落实措施
3. 答疑解惑
说明：课程内容可根据客户需求调整
