课程时长：1-2天
课程对象：企业新员工带教导师
课程目标：
1、认识赋能型导师的角色定位与导师的核心能力；
2、学习赋能型导师基本技巧并通过课堂实践体验并掌握技巧；
3、学习赋能型导师带教操作流程与操作关键，通过现场扮演掌握技巧；
4、认识什么是教练，学习教练式带教技巧，提升辅导绩效;
5. 提出新员工常见问题及解决建议
课程特色：
1、落地性——内容工具化，语言通俗易懂；案例贴近工作；课后无须二次转化，拿来即用。
2、工具性——将技巧工具化，引入教练最前沿教练工具，易于操作及掌握。
3、针对性——为企业度身定制的课程，内容100%贴合导师工作实际。
4、实用性——培训突出实用效果，通过课堂演练，及讲师指导，学员课上直接掌握方法。
5、生动性——采用研讨、案例、视频、教练体验等多种培训形式，突出课堂的生动性
课程安排
第一节
《VUCA新时代呼唤赋能型导师》 1.讲师介绍及本课的课程目标
2.课程导入：为什么我们要进行带教？
价值感
成就感
辅导力为走向管理岗奠定基础
3.VUCA新时代呼唤赋能型导师
视频赏析：VUCA新时代
新时代的组织发展的趋势
新时代下的管理方式变化
新时代的员工需求及心理变化
95/00后新生代员工的特点
VUCA时代，95/00后员工呼唤赋能型导师
第二节
《认识赋能型
导师和导师制》 1.赋能型导师及其角色认知
首次成为导师时你的一大波问题
师傅:MENTOR一词的由来
导师的资格和产生方式
赋能型导师的定义
导师（师傅）的三大核心角色
徒弟的核心角色
优秀导师的能力特征
赋能型导师具体做什么？
2.认识导师制
导师制的好处
成功导师制的企业案例
案例1：华为导师制
案例2：GE“逆向导师制”
导师带教的意义
导师带教的挑战
导师带教的素养
第三节
《认识四种辅导风格》 1.认识高效辅导
辅导是基础的管理技能
掌握辅导技巧的好处
员工辅导的概念和本质
员工辅导的特征
导师辅导的三个误区及破除方法
员工辅导全景图
员工辅导的目标
2.认识四种辅导风格
选择辅导风格的两大依据
依据员工能力态度四象限模型选择辅导风格
视频片段赏析：《弱点》
依据员工的学习风格选择辅导风格
视频片段赏析：《弱点》
了解菲尔德-所罗门学习风格测评
第1阶段：接收信息——视觉型和言语型
第2阶段：理解信息——感觉型和直觉型
第3阶段：信息➟知识 ——活跃型和沉思型
第4阶段：内化知识 ——序列型和综合型
菲尔德-所罗门学习风格内容总结
菲尔德-所罗门学习风格量表使用说明
四种辅导风格适宜的员工发展阶段及学习风格
第四节
《创建和谐互信的关系》 一、识别成员的工作动力
1. 工作动力三来源
2. 工作动力与绩效表现
二、认识成员的性格偏好与长项
1. 认识DISC
2. 专业测评：DISC测评（测试）
3. DISC风格与行为偏好
4. DISC测试解读
5.DISC沟通风格解析及应用
6 识别员工的DISC风格与行为偏好
四个高D、高I、高S、高C视频赏析
7、DISC在管理辅导、激励管理、压力管理、团队配置方面的建议
8、DISC测评辅导报告解读
第五节
《导师有效沟通与辅导三大基础技术》 一、认识教练式辅导技术
1.两段教练式对话
2.两段教练式对话对比
3.沟通指引技术定义
4.指引的SET三原则
5.教练式辅导：什么是教练
6.如何做好教练式辅导？
7.沟通指引的三大核心能力
二、深度倾听技术
1.深度倾听的定义
工具：深度倾听的3R模型
工具1：接收（阻碍倾听的行为）
工具2：反应（非语言性和语言性反应-回放）
工具3：确认（话术、示例、练习）
2.变问题为正向目标
3.深度倾听适合的情形
4.深度倾听不适合的情形
三、有力提问技术
1.有力提问的3个特点
2.3个有力提问
3.开放式提问及5W2H模型
4.未来导向问题及范例
5.如何型问题及范例
6.有力提问—T+C
研讨练习-有力提问
四、有效反馈技术
有效反馈的定义
积极性反馈和发展性反馈
积极性反馈的要领-BIA模型
积极性反馈案例
研讨练习-积极性反馈技术
发展性反馈的要领-BIC模型
研讨练习-发展性反馈技术
4.指引式目标对话-练习
5.目标框架-SMART对话应用练习
第六节
《带教辅导操作实操技巧1》 一、在岗带教辅导实操
1.制定导师带教计划
2.导师带教对自身的要求--评估实际情况
3.带教日程安排
4.带教方法和技巧
5.带教示例：新人成长90天带教
6.带教过程中的注意事项
二、OJT辅导法
1.OJT辅导与传统辅导的差异
2.带教方法和技巧—OJT辅导法
说做他听
做给他看
让他做做看
做给我看
鼓励一下
3. 带教步骤
4.OJT视频赏析-《国王的演讲》
5.工具：带教辅导表
三、辅导目标/计划制定实操
1.设定辅导目标
目标的SMART原则
工具：4W1H
思考：用4W1H法设定辅导目标
2.辅导目标分解展开六要素
目标分解案例
思考：分解目标练习
3.制定计划与督导
辅导计划制定的核心要素
工作检查的3多3少原则 30-60分钟
第七节
《带教辅导操作实操2--GROW模型及应用》 1.GROW教练模型简介和流程
2.用GROW模型进行辅导
步骤一：厘清目标
厘清目标的四个原则
目标（G）设定的常用问题
步骤二：认清现状
认清现状的四个原则
现状（R）设定的常用问题
步骤三：方案选择
方案选择的四个原则
方案（O）设定的常用问题
步骤四：承诺行动
承诺行动的四个原则
行动（W）设定的常用问题
步骤五：效果评估
辅导工具-辅导前对话模板
3.GROW模型步骤及时间安排
4.GROW常用教练式问题清单
实训课补充内容（可选）
第八节
《新员工辅导的关键时刻及解决方案》 常见问题及解决建议：
1.新员工与导师第一次接触
2.当新员工遇到业务不熟悉而导致被“客
户”/同事质疑或刁难
3.部分内容重复教，但新员工还是学不会
4.新员工第一次出现业务差错时，导师应该 如何处理
5.导师布置的作业，新员工没有完成，导
师如何应对
6.第一次独立解决疑难业务，导师应该如
何辅导
7.新员工面对困难情绪异常/崩溃时，导师应该如何辅导
8.第一次完成领导既定目标，导师应如何处理
9.当新员工不被周围的同事认可时，导师应该如何应对
10.当新员工与同事/上级意见产生冲突时，导师应该如何辅导？
11.学习过程中对工作产生负面想法，导师应该如何辅导
12.因新员工自身过错连累他人时，新员工导师应如何介入辅导?
13.当导师在指导新员工的过程中，专业知识出错，应如何处理？
14.新员工在工作中，“客户”/同事提出抱怨，应该怎么处理？
15.当新员工得到“客户”/同事肯定时，应该如何做？
16.导师与新员工沟通中，表现沉默、紧张
课程总结 课程总结
1、课程回顾
2、学员提问
10分钟
课后辅导计划和形式（针对有客户费用预算的情况）：
形式 辅导内容 辅导要求、开展方式及时长 输出成果
形式一 针对萃取岗位辅导内容辅导 建议按岗位、部门分组辅导；
线上或线下均可，2小时/组（同岗位/部门一组） 《岗位内容辅导》
形式二 针对三个月的辅导计划的辅导 建议按线下课程小组辅导，学员是跨部门坐一起的；线上或线下均可，2小时/组（不同岗位/部门一起） 《辅导计划》
形式三 针对学员辅导案例的产出辅导 建议按线下课程小组辅导，学员是跨部门坐一起的；线上或线下均可；
1小时/组（不同岗位/部门一起） 《导师辅导案例》
形式四 学员个性化答疑辅导 建议按线下课程小组辅导，学员是跨部门坐一起的；线上或线下均可；1小时/组（不同岗位/部门一起） 个性化问题及对策建议
形式五 员工人才档案 建议结合员工的基本信息，过往本企业岗位经理和绩效，本企业的企业奖罚情况，本企业的相关培训经历、带教案例总结和带教业绩，过往其他企业和本企业项目或服务经验等，形成人才档案。 员工人才档案模板
