刘春华老师介绍

中国著名职业经理人和管理实战专家

“政学研企”四体合一的实战派和理论派相结合的管理专家;北大经济学博士、南开大学管理学博士；清华大学、北京大学、上海交通大学、浙江大学等16所高校的EMBA课程教授；
原海尔空调营销总监，原帅康集团常务副总裁，现任华商智业集团董事长；中国营销界最高奖项
“营销金鼎奖”获得者；中国品牌界最高奖项-“太阳花奖”获得者。天津卫视《非你莫
属》栏目BOSS团成员，CCTV《经济信息联播》 专家团成员，2019-2020年清华大学出版社经管类畅销书《华为营销基本法》作者。

【实战经验】

刘春华服务中外企业超过1000家，包括三星电子、美的集团、天威控股集团、天喜控股集团、明月海藻集团、海信集团、悦达集团、山东电建、长安马自达国家电网公司、中国移动通信集团公司、中国化工、中化集团、中建一局、中建三局、中国邮政、东风汽车、中国大唐集团公司等。

【部分营销案例】

• 天威控股——刘春华老师在为期三年的管理咨询服务活动中，使天威控股品牌影响价值提升30%以上，市场销售额稳定增长20%以上。

• 明月海藻——海洋生物行业龙头企业，全球规模最大的海藻生物制品企业。刘春华老师多次受邀为明月海藻集团进行营销战略、团队建设、企业文化、品牌策划等课题的培训和咨询。

• 海信——国家首批技术创新示范企业，全国唯一一家两获“全国质量奖”的企业。刘春华老师通过构建企业新形象、品牌影响力提升和销售渠道的下沉，推动海信竞争力升级。

• 山东电建——为山东电建中高层管理者进行领导力、团队建设、执行力、管理创新等多个课题的咨询和培训。

【主要著作】

2019年，著有清华大学出版社出版的《华为营销基本法》畅销书。
2022年，著有青岛出版社出版的《营销拐点突围》畅销书。
2022年，著有浙江人民出版社出版的《人单合一：学得会的海尔管理法》畅销书。

【擅长领域】

1、营销管理；
“营销拐点论”创始人：企业不赢在起点，也不赢在终点，而是赢在拐点，如何找到企业的营销拐点或许就是一节课的启迪。提出“寻找企业的营销拐点”理论，已经在近50家企业得到培训和咨询落地验证：一个巧妙的新品上市规划可以挽救一个企业；一个创新的商业模式可以辉煌一个企业；一个绝伦的营销活动可以成就一个企业，一个落地的品牌维护系统可以长青一个企业……这些都是你营销拐点的寻找和设计的结果。
刘春华把日本三菱重工CWQM（全员质量管理）运用到营销理论中，提出CWTM（全员营销管理）。
刘春华在营销系列课程中的特点是：现场剖析企业存在的问题，提出初步解决方案，语言犀利而富有逻辑，让人有顿悟和嬗变的感受。
系列课程有《寻找企业的营销拐点》、《CWTM：员工都是企业的营销顾问》、《营销管理与销售管理》、《营销实战案例解析》、《营销创新与实战》、《品牌策划与品牌管理》等系列课程。

2、企业文化：
作为海尔企业文化体系设计的参与者，文化观点为：文化是移植在全体员工心灵里的正向思维DAN，不是简单的老板文化。其包含：外在CI，行为BI，价值观MI，“3I”合一，让企业文化成为核心竞争力。注重文化的落地和执行，反对“三分钟的热情，一小时的冲动，培训后的一动不动”。课程特点是：跟踪辅导，持续帮扶，可以免费参与设计文化体系的搭建、文化手册的设计和文化例会组织等内容。
刘春华在企业文化系列课程中的特点是：不是讲空洞的理论，而是讲自己做企业时的文化建设案例，传授工具、方法和设计思路，效果往往是：课堂上有感动，课后有行动。
企业文化系列课程有《企业文化的落地和执行》、《海尔企业文化的借鉴》、《海尔的流程再造和人单合一》、《全员文化的设计和执行》、《文化建设的九大落地工具》等系列课程。

3、服务营销：
服务是营销链中的最后一个环节，也是第二次营销的第一个环节。全流程服务理论告诉我们：服务其实贯穿营销的全流程。
刘春华是海尔服务流程和体系的设计者之一，也是践行者和见证者。他提出的“服务造势理论”具有独到见解：把你的隐形竞争力变为显性竞争力。例如：海尔的五个一服务工程让海尔的服务看得见；海里捞的“等待服务”让它的服务创造了无数“传奇故事”，变事故为故事，等等。
刘春华在服务营销课程中的讲课特点是：50多个服务案例剖析，服务目标的定位方法，真实的服务流程设计过程，10个服务管控体系搭建实战。本课程不是培训课，而是咨询课，效果预期：下课后会定位服务目标，并会制作基本的服务CP流程。
系列课程有：《服务战略：让你的企业赢在未来》；《服务战略：不战而胜的企业核心竞争力》；《海尔服务体系设计借鉴》、《海底捞的服务体系设计借鉴》等。

4、团队建设：
经营企业的本质就是经营人，经营人的方式在于团队建设。企业与企业之间的比拼本质是团队的比拼。张瑞敏有言：局部之和未必等于整体效果。换句话说：管理学中1+1≠2，甚至于1+1＜2。
刘春华根据自己15年带团队的经验，提出建设团队的“12321”法则，说明了团队建设中个人的“选育用留引”五步法以及建设“人才池”和“长板凳”计划的方法和技巧。
“人人是人才，如果不是，那是你放错了地方。”刘春华自己研发出识别人才的鉴别工具——“性格色彩五项模型”，可以让团队成员认知自己，让团队长重新审视团队成员，避免“人才浪费”和“逆向选择”以及“劣币驱逐良币”现象。
刘春华在团队建设系列课程中的特点是：案例讲学，激发思考。利用西方讲课的方式“以练代培，以赛代练”，从学员的困惑出发，再回到学员的实践；利用孟子的教学方式“不愤不启，不悱不发”，课堂的效果空前的高涨，授课结束后，如条件允许，会有一个月的跟踪闭环与效果巩固。
团队建设系列课程有《团队建建设的12321法则》、《管理赢在中高层》、《提升团队执行力的9大方法》、《高绩效团队的7大特点》、《团队建设中的10/10原则使用》等系列课程。

5、班组建设：
班组是一个制造型企业的基本单元：制造企业决胜在班组。班组建设的核心在于班组长的管理水平和领导艺术，在于对质量、成本和交货期的认知。
刘春华根据自己在生产系统做管理部长的亲身经历，以海尔的班组建设为范本，提出班组建设的核心在于：激情、创新和严谨三素质合一。
班组建设系列课程有《海尔特色的班组建设》、《班组建设及班组管理技巧》、《班组建设中的9大管理技巧》等系列课程。

【主讲课程】

《营销管理与技巧创新》系列：
《寻找企业的营销拐点》（独家课程）、《CWTM：员工都是企业的营销顾问》（独家课程）、《营销管理与销售管理》、《营销实战案例解析》、《营销创新与实战》、《品牌策划与品牌管理》；
《企业文化落地与执行》系列：
《企业文化的落地和执行》（独家课程）、《海尔企业文化的借鉴》（独家课程）、《海尔的流程再造和人单合一》（独家课程）、《全员文化的设计和执行》、《文化建设的九大落地工具》等；
《打造高竞争力团队》系列：
《团队建建设的12321法则》（独家课程）、《管理赢在中高层》（独家课程）、《提升团队执行力的9大方法》（独家课程）、《高绩效团队的7大特点》、《团队建设中的10/10原则使用》等。
《服务营销战略与实施》系列：
《服务战略：不战而胜的企业核心竞争力》（独家课程）、《服务战略：让你的企业赢在未来》、《海尔服务体系设计借鉴》（独家课程）、《海底捞的服务体系设计借鉴》等。
《班组建设与班组长管理技巧》系列：
《海尔特色的班组建设》（独家课程）、《班组建设及班组管理技巧》、《班组建设中的9大管理技巧》等系列课程。

【主要主张思想】

企业营销的“第二条S曲线”

  “营销的第二条S曲线”的观点：在企业新旧动能转换的背景下，当企业第一条呈S状曲线的产品生命周期结束之前，应该尽快找到第二条产品生命旺盛的S曲线。而找到第二条曲线的方法有两个，一个是嫁接式第二曲线，一个是再生式第二曲线。

  营销的第二条S曲线是“营销拐点论”的基础理论。本理论的提出，最早是基于西奥多•莱维特（Theodore Levitt）在产品生命周期理论上的持续探索。他为了让第一条S曲线衰退时间延迟一些，提出了产品延寿（Life Extension）的策略。“产品延寿策略”就是对产品进行持续地创新，不断地创造新的上升曲线（既有客户或新客户），将销售额拉高。这种做法不是等到成熟期或衰退期才开始，应该是在新产品推出上市后，就对该产品的日后改款、性能提升、或是产品路线图，进行完整的规划。

  这种第二曲线的寻找没有颠覆原来的产品，刘春华在此基础上进行了延展和创新，认为企业一定要在走下坡路这个拐点之前找到自己发展的第二曲线。本理论重在解决“企业在谋取新旧动能转换的关键点时如何保持较好的趋势发展”，和“找到企业二次创业的突围点”。

营销“拐点论”

  “营销拐点论”的观点：企业不赢在起点，也不赢在终点，而是赢在拐点。如何识别企业的营销拐点并能够突破是本理论的核心。

  本理论提出：企业营销拐点可以有8个入口（调研了200家企业实战后的结论），从这8个入口寻求突破效果明显，这些拐点的突围可以是单个，也可以是8个点的任意组合。

  本理论主要解决企业销售额持续徘徊在一个不上不下的“卡位”（高原反应）。此时，内部团队已经开始出现路径依赖现象，各部门之间推诿市场瓶颈的责任。8个点是八个责任部分，各自负责推进，而又保持系统的目标一致性：既系统突围，又重视单点优势的塑造。

  2014年刘春华提出“寻找企业的营销拐点”理论后，在近300家企业进行落地验证：一个细分的新品上市规划可以挽救一个企业；一个创新的商业模式可以辉煌一个企业；一个绝伦的营销活动可以成就一个企业；一个落地的品牌管理系统可以长青一个企业……这些都是“营销拐点”寻找和突围的结果。

企业文化“4I合一”落地执行法

  作为海尔企业文化体系设计的中后期参与者，该理论观点为：文化是移植在全体员工心灵里的正向思维DNA，不是简单的老板文化，它可以细分为四个维度（类似于马斯洛需求理论）。因此，文化建设的过程应该是始于单向，融于双向，终于多向。

  一个企业的文化内部可以复制，但是外部难以复制，因为它是隐藏在企业内部的四个维度的组合体，部分可视，部分隐藏，部分可感，全部可控。

  企业文化“4I合一”落地执行法是指VI/CI（物质文化）、BI（行为文化）、SI（制度文化）、MI（精神文化）的四个层次的合一，层次之间有先后关系。如是，企业文化建设的前后四步为：“外化于形，固化于制，实化于行，内化于心”，四步系统落地入模，但其本质在于落地入心。

  本理论注重企业文化的落地和执行，解决了企业管理者“文化重要但不知如何落地“的难题，也解决了文化培训中的“三分钟的热情，一小时的冲动，培训后的一动不动的难题”。

服务营销120理论

  刘春华是海尔服务流程和体系的设计者之一，他提出的“服务营销120理论”：把隐形竞争力变为显性竞争力，并超出客户20%的预期。

  例如：海尔的五个一服务工程让海尔的服务看得见；海里捞的“温馨等待服务”让它的服务创造了无数“传奇故事”，变事故为故事，变故事为传奇，变传奇为口碑；东方航空公司的全流程服务，让东方航空的服务赢在飞机起飞之前等等。此理论的核心在于找到100和120两个关键的CP点。

  本理论主要解决了企业产品超值体验的问题，五个新营销的关键要素：场景、IP、社群、体验和传播是营销这一理论模型的五个要素。

  实践好这一理论模型，可以产生四种购买：重复购买，相关购买，大额购买和推荐购买。

团队建设“12321”法则

  经营企业的本质就是经营人，经营人的大背景是团队建设。企业与企业之间的竞争本质是团队的比拼。“铁打的营盘流水的兵“，如何做到团队的”薪火相传“是团队建设的不变课题，而团队成员的频繁更换、人员青黄不接、客户信息流失、作风断代是互联网+背景下的新常态。

  针对这一难题，刘春华提出“12321”法则，适用于企业的管理者的梯队建设，让企业在永续运营的前提下，让团队的竞争力可以续存，可以相传，形成可持续发展。

人才建设“六步法”

  团队中的个体如何保持竞争力呢？

  张瑞敏有言：局部之和未必等于整体效果，换句话说：管理学中1+1≠2，甚至于1+1＜2。个体需要保持竞争力，但又必须保证系统的竞争力，结合“12321”法则，刘春华提出了团队建设中团队成员的“选育用留引淘”六步法以及建设“人才池”和“长板凳”计划的方法和技巧。

  “人人是人才，如果不是，那是你放错了地方。”6步法是系统管理方法，主要解决团队的梯队建设难题和 “留人才难”的企业顽疾。人力资源就变为了前瞻性战略人力资源，结合人才鉴别工具——“性格色彩五项模型”等辅助工具，可以让团队成员认知自己，让团队长重新审视团队成员，避免“人才浪费”、“逆向选择”和“劣币驱逐良币”现象。

企业战略“7S”新理论

  理论源自麦肯锡的7S模型：“战略Strategy”、“结构structure”、“制度systems”、“人员staff”、“风格style”、“技能skills”、“企业文化shared value”的7S模型。刘春华把这应用到企业战略梳理和落地中去，从7S入手，适合企业在优化结构、构建组织、搭建平台、塑造员工风格和战略分解时使用。

企业营销管理的“七上八下”系统概念架构

  理论源自麦肯锡的7S模型和4P营销理论。七上：是董事长等决策层需要掌握的，八下：是高层和中层需要掌握的。八下部分增加了4P之外的：战略、品牌、客户/用户和服务。如是，形成了在营销系统中高层的明晰分工和高度粘合。

德克士进行OEC管理培训	真功夫快餐进行品牌管理、团队建设培训
盛邦地产有限公司进行领导力提升	协和置业提供团队建设培训

刘春华老师的课程大纲

服务客户

高校研修班：香港中文大学MBA、香港浸会大学MBA、清华大学CIMS中心、清华大学领导力中心、清华大学职业经理训练中心、暨南大学EMBA、陕西工商管理硕士学院、上海财经大学EMBA学员、上海财经大学、华中科技大学、上海IESE商学院、对外经济贸易大学MBA学员班、西北大学CEO企业领袖特别研修班、中山大学岭南（大学）学院EMBA班、北京大学EMBA班、厦门大学EMBA班、西安交通大学管理学院EMBA班
政府系统：山西省临汾市尧都区政府、唐山市政府、宁波市政府、唐山古冶区、湖南常德房产管理局、浙江省湖州市南浔区政府访问团、山东省女企业家协会年会、中国企业管理高峰论坛、深圳企业联合会、常州市经信委、湖南娄底团市委、湖州工商联、重庆工商联、泰安企业联合会、众多各地经信委及中小企业管理局；
金融保险行业：中国建设银行、中国工商银行、中国农业银行、中国银行、商业银行、招商银行、中国人寿保险（集团）公司、中国平安保险、中国民生银行；
通信行业：中国移动通信集团公司、广东电信培训中心、黑龙江移动通信有限责任公司哈尔滨分公司、河南移动通信有限公司郑州分公司、山东移动通信有限责任公司、四川移动通信有限责任公司资阳分公司、中兴通讯；
能源行业：大庆石油管理局、上海赛科石油化工有限责任公司、中国铝业、神华集团、云南电网、中海油、中石油、秦山核电公司、华东电网；
制造行业：三一重工、湖北三江集团、中联重工、富士康集团、吉田拉链、奥的斯电梯、北方重工集团、中国船舶重工集团公司第724研究所、邯郸钢铁集团、湖北鄂刚集团、武汉钢铁集团；
地产行业：北京住总商品混凝土中心、西安协和置业、万科集团、北京建工集团、河北盛邦地产有限公司、协和置业、河北兴华房地产有限公司、厦门南中投资有限公司；
连锁行业：肯德基、麦当劳、苏宁电器、德克士快餐、真功夫快餐、武商量贩；
交通行业：一汽丰田汽车销售有限公司、华晨集团、陕西高速公路有限公司、山东高速公路有限公司、中通物流、圆通物流、宁波物流协会、中国南方航空公司、中国东方航空公司、马士基、广州铁路（集团）公司、上海大众公共交通公司、青岛市铁路局；
医疗行业：海南快克药业、河南羚锐制药、南昌大学第一附属医院；
其他行业：新希望集团、北大荒米业、江西正邦集团、蒙牛集团、伊利集团、红云烟草、红塔山集团、华润集团、湖南常德卷烟厂、仪征化纤、中烟山东分公司、徐州广播电视台、济南日报。