识别真正的成本、将成本最大化转化为效益
主讲：卢海波老师
【课程背景】
中国经济进入高水平发展、高质量增长的新旧转换阶段，经济增长面临新的挑战、也迎来重要的发展新机遇，很多企业选择降本增效来应对挑战并尝试把握机遇，传统的产品团队降本增效模式往往从HR的出发，按照人效、固定成本、变动成本，隐性成本等开展工作，但往往结果不甚理想：
1、 将裁员等同于降本增效：裁撤部分岗位，减少人员，但又往往会带来劳动仲裁等风险，对于产品团队而言，这种方式往往只能在一段时间内降低成本。
2、 将压缩开支等同于降本增效：减少各种固定成本与变动成本，能不花就不花的钱坚决不花，这种做法的效果也只是一时之间能让损益表好看，“增效”何在？
3、 将收缩产品等同于降本增效：收缩产品线，只面向高价值客户提供服务，主动放弃一部分市场份额，那么，等经济形势好转时，再次占领这些被放弃根据地的成本就一定更小吗？
4、 只降本不增效：只降低成本，但不知道在新的背景下，如何面向未来抓住机会。
正是在诸多现实挑战之下，卢海波老师设计了本门专门面向产品团队降本增效的课程，希望尝试解决上述问题。
【课程特色】
区别于传统的通用类降本增效课程，本门课程的核心主线是对产品团队面临的降本增效课题进行专项分析拆解，对产品团队的成本进行分级，围绕不同层级的成本，有针对性展开拦截成本、将成本转化为收益的工作，如下表所示：
编号 | 成本等级 | 成本名称 | 转化机制 |
1 | 一级 | 产品方向性错误 | 多角度产品方向验证+事前推演 |
2 | 二级 | 研发过程跑冒滴漏 | 预研+设置路标+高水平需求评审机制 |
3 | 三级 | 产品与销售脱节 | 商业化能力增强包、前置销售法 |
4 | 四级 | 决策方式落后 | 全新的产品过程管理工艺流程 |
5 | 五级 | 选错人、用错人 | 产品经理四面八方模型 |
同时，本门课程还有一些培训课常见的特色：
1、 升维学习：站在全局视角、以全新的角度和理念重新认识产品团队降本增效。
2、 根因驱动：牢牢把握住“关键要素”这个驱动产品团队降本增效的原动力。
3、 案例贯穿：通过各种经典正反面案例贯穿学习始终，以对比营造反差，加强学员肌肉记忆。
4、 高频互动：以分析、实战模拟、角色带入、决策攻防等方式保障全场的互动质量。
5、 量身定制：每个模块都穿插为客户高度定制化的个性内容。
【课程收益】
1、 全新的方法论：以新的分析模式形成的产品团队降本增效系统方法论。
2、 全新的工具箱：一批基于实战提炼、面向新的实战、经过实战模拟的工具和模型。
3、 全新应用体系：基于客户产品团队业务，根据新的方法论和工具箱形成的新应用体系。
【课程对象】
产品团队的核心骨干产品经理、产品总监
【课程时长】
2天（6小时/天）
【课程大纲】
模块一：身为产品经理，我们如何开展降本增效工作?
1、 若想正确开展降本增效工作，必须对“降本增效”有正确的认识：
从财务角度分析
从业务角度理解
从客户角度研判
从竞品角度展开
最重要的既降本、也增效
工具：
1、财务：成本分析框架
2、业务：产品团队专属成本优化模型
3、客户：增量价值与成本工具
4、竞品：降本增效与竞争力模型
5、全局：降本+增效的扁担模式
案例：
1、IBM的降本增效重生
2、降本增效砍到大动脉的某公司
实战互动：
1、 讨论：财务、业务、客户、竞品共同面对的成本和增量效益是什么？产品团队如何实现？
模块二：产品方向性错误是最大的成本，团队如何规避？
1、通过展开如下工作开规避产品方向性错误、及时止损：
多角度透析市场
熟悉客户利益
提取共性需求
进行假设与校验
市场环节成本投入资产化
工具：
1、 透析市场：用四清法
2、 熟悉客户利益：用利益矩阵模型
3、 提取共性需求：用货架工具
4、 假设与校验：用实战攻防系统
5、 市场环节成本资产化：市场阶段成果物集装箱
案例：
1、华南某政府项目及时止损案例
2、腾讯位置服务-通过实战攻防系统避免方向错误
实战互动：
1、选择一款客户实际产品、进行方向校验或方向复盘
模块三：方向正确+优质过程管理=顺利落地，如何避免研发过程中跑冒滴漏？
1、可以通过一下动作规避研发中的跑冒滴漏、拦截成本：
研/发分离、各种精专
通过预研机制识别风险
开好高水平需求瓶水
工具：
1、 货架方法
2、 路标模型
3、 预研工具箱
4、 8环节高水平需求评审会
5、 研发工单汇算清缴制度
6、 成本收益转化：研发过程成果物集装箱
案例：
1、腾讯位置大数据：2次结论完全相反的预研
2、华为：CBB货架的重要作用
实战互动：
1、以客户产品团队一款实际产品为例，嵌套上述流程
模块四：产品如何与销售缜密协同，避免脱节带来的成本？
1、产品与销售、产品运行环节最容易发生脱节，若想避免脱节，建议从以下方面入手：
市场销售人员前置进入产品开发
产品技术语言全面市场化
种子客户/用户全流程模拟
数据指标灰度校验
围绕“核心要素”展开协同
工具：
1、 核心要素雷达模型
2、 产品-市场衔接的TREE-CARS模型
3、 市场仿真工具箱
4、 联合作战模式
5、 成本收益转化：产销协同成果物集装箱
案例：
1、利乐的KAM制度
实战互动：
1、 产品和市场团队为什么天生就容易脱节？如何规避？
模块五：如何提升决策能力，保障决策正确，同时避免落入繁琐流程？
1、避免从“一言堂”的极端走到“议而不决”的另一个极端、提升产品团队决策力，需要：
围绕关键要素做决策
围绕客户增量做决策
围绕优化工法做决策
围绕打击竞品做决策
围绕提升能力做决策
围绕成本转化做决策
严格按照原则做决策
工具：
1、关键要素决策法
2、客户增量利益决策法
3、PMF-综合成本收益决策法
4、决策成果转化法：决策能力成果物集装箱
案例：
1、赛马不相马是优质决策方式
2、一言堂的巨大危害：以X州项目为例
实战互动：
1、日常业务中出现分歧，如何解决？
模块六：产品团队如何避免选错人、用错人？
1、人是业务的驱动者，用错人选错人、一切正确的事都不会发生，如何规避？
将产品工作当成投资，设置安全边际
用流程化组织避免错误
鼓励创新、避免流程成本化
用前置的验证避免错误
轻量版本避免错误
持续学习提升个人能力
工具：
1、 极简版流程型组织搭建法
2、 产品项目安全边际设置法
3、 产品团队集体学习成果物集装箱
案例：
1、华为：从个人英雄主义到流程型无生命组织
实战互动：
1、如何选对人、用对人？
模块七：全场总结与Q&A
1、六大成果物集装箱合拢、校验
