把握周期脉动、充分提升产品竞争力
主讲：卢海波老师
【课程背景】
产品生命周期管理理论与实践是产品经理和产品团队非常重要的业务活动，然而，尽管产品生命周期管理的“知行合一”工作一直在向前发展，但是在实操中还是会经常出现以下问题：
1、 机械嵌套：找几个指标对产品进行分析，然后把产品往对应的周期里一扔，就按照理论给出的解法采取各种手段和措施，而忽略了对“为什么是这样”的分析。
2、 孤立分析：对某一个周期的认知框架和行动模型有理解，而对整个产品生命周期的演化缺乏深刻的洞察，忽略了不同周期之间的转换逻辑。
3、 失去平衡：只看收入与利润，根据收入和利润来划分周期，殊不知支撑起产品生命周期的是产品价值网络，价值网络平衡则产品生命力蓬勃，只看收入与利润恰恰丢失了平衡。
4、 重点失焦：产品生命周期的每个阶段都有关键甚至唯一的重点，但很多产品团队又抓不住。
本门课程即针对以上各种痛点，以全新的方式刷新产品生命周期管理的概念与实践，希望为广大产品经理和产品团队带来新的视角和方法。
【课程特色】
1、 升维学习：站在全局视角、以全新的角度和理念重新认识产品生命周期管理。
2、 根因驱动：牢牢把握住“关键要素”这个驱动产品生命周期演化的原动力。
3、 案例贯穿：通过各种经典正反面案例贯穿学习始终，以对比营造反差，加强学员肌肉记忆。
4、 高频互动：以分析、实战模拟、角色带入、决策攻防等方式保障全场的互动质量。
5、 量身定制：每个模块都穿插为客户高度定制化的个性内容。
【课程收益】
1、 全新的方法论：以新的分析模式形成的产品生命周期管理系统方法论。
2、 全新的工具箱：一批基于实战提炼、面向新的实战、经过实战模拟的工具和模型。
3、 全新应用体系：基于客户产品团队业务，根据新的方法论和工具箱形成的新应用体系。
【课程对象】
产品团队的核心骨干产品经理、产品总监
【课程时长】
2天（6小时/天）
【课程大纲】
模块一：身为产品经理，我们应当如何看待产品生命周期管理理论与实践？
1、 产品生命周期管理在商业化过程中发挥着巨大的作用：
将产品视为生命体的动态视角
串联“市场-供应链-研发-客户”的价值体系
全局成本优化、效率提升
分阶段配置资源
工具：
1、破局阶段：最小MVP
2、成长期：价值网络塑造
3、成熟期：细分市场谋求高利润
4、衰退期：优雅退出/价值再造
案例：
1、可口可乐的穿越百年周期之旅
2、大疆无人机的破局
实战互动：
1、围绕客户的一款产品，尝试进行生命周期划分
2、讨论：根据何种原则来区分产品生命周期
2、 产品生命周期管理理论与实践工作也面临着巨大的挑战：
机械嵌套
孤立分析
失去平衡
重点失焦
工具：
1、最小MVP：选错市场是最常见错误
2、价值网络塑造：杠杆缺失导致资产化失败
3、细分市场：很容易做成高度定制化
4、优雅退出/价值再造：草草收场的尴尬
案例：
1、溃败于成长期的钟薛高雪糕
2、非油炸方便面的没落
3、小米米聊VS腾讯微信
4、铱星手机：死于方向性错误
5、警惕数据陷阱：幸存者偏差
实战互动：
1、围绕客户的一款产品，分析拆解产品的“三性”(权威性、唯一性、排他性)
2、讨论：如何有效识别并规避产品成长路上的风险？
模块二：产品经理如何用好产品生命周期管理的理论与方法？
1、 发挥好产品生命周期管理的作用，业务人员需要做到如下几条：
观念升级：以投资理念审视产品
专注聚焦：围绕“关键要素”进行投资
网络驱动：围绕“关键要素”构建价值网络
接力队形：前序工作为后续工作创造条件、积累资产
工具
1、 提炼捕捉：挖掘产品“关键要素”的六分法
2、 投资论证：验证“关键要素”、进行市场匹配的路标法
3、 编织网络：有效整合资源的“好人配好人”法
4、 接力工具：打造团队“接力棒”的结合部法
5、 资产仓库：货架模型
案例
1、 华为的IPD前后的变化
实战互动
1、 复盘客户既往对“关键要素”的捕捉案例
2、 讨论：前序工作如何为后续工作创造条件？有哪些规定动作必须做到位？
模块三：如何在引入期避免落入陷阱、躲开方向性错误？
1、 产品经理通过若下动作来避免引入期的方向性错误：
多维度需求验证
商业模式成功路径验证
团队自身核心竞争力验证
工具：
1、 核心用户场景速写法
2、 产品自发增长模型校验法
3、 产品功能路标设置法
4、 成本/利润假设法
5、 “关键要素”扁担双挑验证法(功能、商业)
案例：
1、 败于起点的锤子手机
2、 苹果公司那些经典款失败产品
3、 腾讯公司那些经典款失败产品
4、 微信红包的奇袭
5、 阿里巴巴B2B的拐点
实战互动：
1、以一款客户实际产品为例，复盘或规划引入期的必做动作
模块四：抓住成长期，实现产品关键跃升！
1、 产品成长期常见的错误有：
花钱购买增长：通过市场投放追求扩张、拖累资金链
产品重而不厚：盲目堆砌新功能
单纯依靠数据：只关注数据指标，忽略追踪根因
价值网络混乱：无法构建有效生态网络
2、 产品成长期的真正任务是进一步释放产品核心竞争力，扩充规模只是顺带结果：
核心竞争力与价值网络共振可以进一步释放产品核心竞争力
服务好核心用户会进一步释放产品核心竞争力
市场活动凸显前后变化会进一步释放产品核心竞争力
工具：
1、 线性增长曲线模型
2、 非线性增长曲线模型：核心竞争力与价值网络共振
3、 核心竞争力释放方法：主线与侧翼
4、 核心用户画像法
5、 价值网络成本校验法
6、 核心用户需求拆解法：功能->综合成本迁移法
7、 面向价值网络的卖点升级杠杆
案例：
1、 微信的成长期：公众号的角色
2、 抖音的成长期
3、 工程机械领域的融资租赁
实战互动：
1、讨论1000万产品预算的花法，为1000万产品预算设计销售方案
模块五：在产品成熟期挖掘新价值，尽量延长产品有效寿命
1、 产品成熟期面临的主要挑战有：
市场规模饱和、竞争激烈
往往陷入惨烈价格战
大规模创新的成本高昂
2、 业务团队在产品成熟期挖掘新价值，尽量延缓产品衰减程度，可以从以下方面着手：
在细分领域进行创新
挖掘替代场景，实现替代式创新
内部降本增效，找到新利润空间
工具：
1、 关键要素扩展法->衍生需求识别法
2、 新市场判别方法
3、 销售市场创新模型：以精准定价为线索
4、 优势功能迭代法
5、 产品服务转型法
案例：
1、 日本水泥厂的成熟期转型
2、 华与华的系列产品成熟期升级案例
实战互动：
1、 攻防演练：同为成熟期产品，竞品攻过来，我方如何有效应对？
模块六：在产品衰退期实现优雅退市、有序重生
1、 若想实现衰退期剩余价值最大化，首先要准确识别衰退期：
关键指标监控
根因分析
工具：
1、 综合指标分析法：销量、利润率、用户流失率、竞品替代率
2、 需求分析法：判别需求是否萎缩
3、 关键要素分析法：判别产品关键要素不再存在
4、 政策形势分析法
案例：
1、 教培行业的涅槃与重生
2、若确定产品进行衰退期，可采用如下方式尽量实现价值最大化
市场迁移
从产品现金流到专利现金流
出售资产
工具：
1、 潜在市场分析法
2、 专利壁垒设置
案例：
1、 IBM向联想出售PC业务
2、 日本公司的衰退处理规范
实战互动：产品衰退期面临频繁的客户投诉，如何处理？
模块七：全场总结与强固与Q&A
核心：贯穿产品全生命周期的成本与收益问题！
