主讲：叶绍斌老师
【课程背景】
任正非说：“华为的成功首先是人力资源的成功”。
作为华为核心价值观的管理假设，“熵增定律”无时无刻不在侵蚀企业和个体的积极“因子”，让组织和个体丧失活力，因此“熵减是华为的活力源泉”。以HR三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值，是企业人力资源组织和管控模式的创新，是对传统人力资源管理模式的迭代和突破，是“熵”的有效解药之一。
华为在2009年正式开始建设HR三支柱，很多公司也采用了人力资源三支柱，但是运作过程中存在很多问题：
1、HR是“花钱”部门，本身不产生直接效益，为什么觉得没有HR不行，有了又嫌“拖后腿”？
2、人力资源如何实现与业务的握手，助力业务成功？
3、人力资源是权力部门还是业务支撑部门？还是战略支撑部门？
4、很多HR没有做过业务，如何了解业务，如何赢得业务部门的信任？
5、HRBP的角色定位和核心价值在哪里，如何避免成为业务部门的“旁从”或“大秘”？
6、为什么任正非对人力资源越来越 “不满意”，“要拆掉人力资源部”？
【课程收益】
1、解读华为的人力资源管理成功的背后逻辑
2、掌握HR如何快速转身、赢得业务部门信任的方法
3、掌握人力资源如何激发组织活力，成为业务的合作伙伴
4、HR COE/HRBP/SSC成功突围的方法
【课程对象】CEO、企业业务高管、人力高管、公司人力资源管理全体等。
【课程方式】现场讲授、案例讨论、课后作业
【课程时长】1-2天（6小时/天）
【课程大纲】
一、HR面临的挑战
1. 华为之熵
√ 是什么损耗了组织活力：熵增的9大表现
√ 是什么损耗了个体动力：熵增的18个现象
2. HR陷阱
√ 工作目标不清晰，无法衡量工作做的好不好，感觉是在“打酱油”
√ 忙于琐碎事务，没有给业务带来多大价值或者说不清楚
√ 沉迷“专业论”，擅长把组织做“厚”，把流程做“长”
√ HR做的工作都是可以被其他部门替代，而且别的部门花更少的时间就可以替代
√ 害怕“改变”，喜欢按“规矩”办事，解决业务痛点的能力弱化
分组讨论：对照华为之熵，作为管理者，你的团队存在的主要弊病是什么？
二、HR快速转身
3. HR的客户是谁？
√ HR的服务对象是谁？
√ HR的客户是谁？
√ 衡量人力资源工作好坏的标准
√ 力出一孔，人力资源工作必须聚焦于业务
4. HR如何做业务的合作伙伴，如何做“政委”？
√ 看《亮剑》，赵刚式的“政委”画像
√ HR如何赢得业务部门的信任？
√ 没有业务经验的HR如何了解学习业务？
√ HR做“政委”的关键控制点是什么？
案例研讨：如何成为一名既懂业务、又懂专业的HR？
分组讨论：要成为业务主管信任的“枕边人”，HRBP需具备哪些素质与技能？
三、HR如何激发组织活力
5. 任正非：华为的成功关键是“方向大致正确、组织充满活力”
√ HR的核心价值：激发组织活力
√ 组织活力的衡量标准？
6. 华为的核心价值观的管理假设是“熵减”
√ 以客户为中心：减少布朗运动，“力出一孔”
√ 以奋斗者为本：“逆向做功”，消除惰怠
√ 长期艰苦奋斗：“板凳要坐十年冷”，繁荣以后不再艰苦奋斗，就必然丢失繁荣
√ 自我批判：“过去的成功不是未来的可靠向导”，纠偏机制
7. 华为熵减模型：上下同欲
√ 战略上的“方向一致”
BLM模型：五看三定四组合，华为战略管理的核心抓手
SP：望远镜，做正确的事
BP：显微镜，正确的做事
战略解码：从平衡记分卡到组织绩效和个人绩效，保证战略的闭环
全营一杆枪：从组织到个人，上下同欲，目的就是打下飞机（案例）
√ 价值观上的“同路人”
为什么要以客户为中心？为什么要让听的见炮声的人进行决策？
客户是我们生存的唯一理由（案例）
华为的一切管理的最终衡量标准为什么是“客户满意”
以客户为中心的“铁三角”组织
√ 激励上的“利出一孔”
以过程为导向还是以结果为导向？
从授予制到获取分享制（案例）
挣到了才分配，激发团队饥饿感（案例）
学习微软三个泡泡，聚焦做大蛋糕（案例）
利出一孔，差异化激励
8. 华为熵减模型：保持开放
√ 组织的开放
思想开放：把开放合作写进基本法，古今中外，为我所用（案例）
管理开放：一路“抄袭”，构建持续增强的核心竞争力（学习IBM，削足适履）
小前端，大平台：铁三角，真正实现联合作战（案例）
经线缩短，实行“大部制”，日落法则
纬线拉通，打赢“班长的战争”，合同在代表处审结（案例）
√ 人才的开放
打破终身制，打破铁饭碗，实现人才有序流动
干部：干部能上能下，考军长（案例）
员工：员工能进能出，贡献要大于成本
激活沉淀层，让流动成为常态（案例）
人才流动的机制保障（案例）
√ 文化的开放
自我批判，负向做功：自我批判是华为核心价值观
华为干部为什么要强调自我批判？如何自我批判？
炮轰任正非“十宗罪”
华为成长史就是一部持续的自我批判史（案例）
如何牵引干部员工“向外看”？
9. 华为熵减模型：打破平衡
√ 战略上打破
华为DSTE战略管理体系：战略年年做，年年改
聚焦：看一枪，打一炮，然后就是范弗里特弹药量
从3大BG到军团作战，力出一孔
少将连长，优质资源向优质客户倾斜
√ 考核上打破
基于绩效贡献强制分布，拉开差距（案例）
绩效结果强应用
√ 激励上打破
小步快跑+“蒙哥马利计划”（案例）
制造温差，激发个体饥饿感（案例）
给火车头加满油
以奋斗者为本
四、HR三支柱困局突破
10. HR三支柱运作的困局如何突破？
√ 华为HR三支柱的特点
华为为什么要推行HR三支柱？
HRBP与COE、SSC的沟通闭环
HRBP六大角色认知：华为V-CROSS角色模型
√ 华为HR三支柱：HR COE困局突破
HR COE按6大模块划分还是流程职能划分？
HRCOE听从谁的指挥（业务领导还是人力领导）？
HRCOE提供的流程工具为什么不好用，HRBP宁愿单独干？
HRCOE需要懂业务还是懂专业？
√ 华为HR三支柱：HRBP困局突破
谁适合做HRBP？来源在哪里？
业务主管为什么对HRBP总是不满意？
员工为什么对HRBP总是不满意？
COE为什么对HRBP总是不满意？
HRBP对自己也不满意，自己的核心价值是什么？
HRBP困局突破：HRBP能力模型解析（华为643矩阵）
HRBP如何“避坑”：资深HRBP的13条忠告
√ 华为HR三支柱：HRSSC困局突破
SSC的核心贡献点在哪里？
SSC的员工流失率为何高企？
SSC还能为COE和HRBP做些什么？
SSC的效率提升：数字化、流程化服务
分组讨论：结合课堂所学，你认为HR快速转身的核心举措有哪些？有什么行动计划？
四、实战答疑
