课程背景：
对公沙盘实战演练，是针对代表先进的现代企业经营与管理技术（如：ERP—企业资源计划系统），设计的角色体验的演练平台。对公实战沙盘站在一线对公客户经理认知与营销不同行业的对公企业角度，按照实体企业的职能部门划分了职能中心，包括营销与规划中心，生产中心、物流中心和财务中心，各职能中心涵盖了企业运营的所有关键环节。
对公实战沙盘各职能中心涵盖了企业运营的所有关键环节：战略规划、资金筹集、市场营销、产品研发、生产组织、物资采购、设备投资与改造、财务核算与管理等几个部分为设计主线，把企业运营所处的内外环境抽象为一系列的规则，通过学员参与→沙盘载体→经营牵引→对抗演练→学员实例对照→讲师评析等一系列环节，其融和理论与实践一体、集角色扮演与岗位体验于一身的设计思想，使受训者在分析市场、制定战略、营销策划、组织生产、财务管理等一系列活动中，理解实体企业以及实体企业关键人的不同场景角色、定位、策略与行动预期，进而更好的指导对公客户经理以企业和企业关键人为中心，调整对公营销思路，精准设计综合金融服务方案。
课程收益：
1. 掌握三种分析企业、并同步认知企业关键岗位和关键人的方法---ERP模型预设法、4P’s同频法、三支柱分析法
2. 通过实战沙盘的层进逻辑分析，深度理解对公实战“一时、一域、一企、一行、一策”的营销方向指引与应用
3. 通过对市场融合与供应体系建立的企业立体运营分析，强化对公场景中借助银行资源平台打通供应链，赋能产业链，创新价值链的核心价值
4. 帮助对公客户经理找到快速萃取目标客户不同维度细项信息的方法，并借此夯实将银行由单一的资金平台过渡到资源平台的理念认知。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：对公客户经理、对公团队管理者、支行分管行长与行长
课程方式：理论讲授+案例解析+练习+互动
课程大纲
沙盘背景一：
——充分市场下企业经营通用ERP模型（研产销）预设简介
一、非个性化的5类市场+4种产品类型
1. 5类市场分别是本地市场、区域市场、国内市场、亚洲市场和国际市场;
2. 4种产品分别是P1. P2. P3和P4。
二、ERP经营的常规流程说明
1. 市场经营范围扩大的常规阶梯演进
（暂不考虑螺旋式上升、箱体波动式前进、几何倍增跳跃式发展的模式）
设定企业都必须从本地市场和区域市场做起,不断扩大经营范围。
在随着企业的市场、产品与资本积累的过程中,再由本地和区域市场向其他市场拓展。
思考：
1. 为何实战拜访企业决策人，很多决策人不屑于做本地市场？
（不想—不能）
2. 常规阶梯演进、螺旋式上升、箱体波动式前进以及几何倍增跳跃式发展四种模式同“一时、一域、一企、一行、一策”的关联点
3.产品的迭代、推广以及不同的经营结果
P1属于低端产品,研发周期短,研发费用低,产品价格也低；
经营低端产品需求量可观,同时投资门槛低、风险低,但资本积累缓慢,很难在竞争中凸显；
P2和P3为中端产品,研发周期和研发费用适中,产品价格居中；
P4为高端产品,研发周期长,研发费用高,产品价格相对也高；
注：在企业经营的现实结果上：企业为期5年的经营周期中,往往很多团队因资金预算失误、市场需求预估错误、产能计算不合理等原因导致破产
思考：1. 如何系统认知并常态跨越企业自傲的“高大上”、“专精尖”的产品与服务的跨界高壁垒（走出实验室，没有高科技）
2. 如何跨越高壁垒专业寻找自我心理距离较近且可对标的行业\企业\人
沙盘背景二：
——基于银行特性融合金融服务与各类企业产品与服务为一体的营销同频的4P营销理论
一、产品（Product）
客户维度：如何快速且跨越专业壁垒认知客户的产品或服务，并形成距离自我较近的心理距离或心理优势
银行维度：银行除了有打利率价格战的资金产品，还有何种维度可以吸引企业
二、价格（Price）
客户维度：企业产品定价策略，企业产品系列定位匹配的情况以及相对独特的定价优势
银行维度：基于我行金融产品同竞争行的价格战背后的同质化问题，如何找我行或自身的差异化，通过差异化破解客户价格战的认知
三、推广（Promotion）
1.客户维度
1）企业的上、中、下游生态图中典型性的代表
2）企业推广产品或服务的模式
3）企业及其产品（服务）优势要素形成（沉淀）的四个主要因素
——创始人行业地位、产品迭代快、积累了核心技术
4）企业下行的四个主要因素
2.银行维度
1）我行接触行业以及行业龙头客户的方式
2）我行同他行对比起来在哪些行业有相对明显的推广优势（口碑）
3）我行的相对优势（口碑）是如何建立起来的
4）与他行相比我行串联行业中上中下游客户的优势与劣势
四、渠道（Place）——销售渠道\采购渠道
1.客户维度：（区分B2B\B2C模式）
1）线上\线下代运营\自建站（店）
2）加盟\代理商（多层级）
3）分产品自建销售团队分区域自建销售团队分公司\办事处
4）贸易公司\委托销售\海内外站点\展会获客
5）委托物流仓储代销\自营仓储供货
2.银行维度
——商会、协会、政府相关对接\活动\招商平台、关键人转介绍、陌生拜访、上中下游客户牵引、总\分行平台外溢资源
五、策略（Strategy）
1. 价格战
2. 极致无止境服务（内卷）战
3. 差异化市场\服务
4. 壁垒技术\政策
5. 关联\捆绑联动营销
6. 关系营销
7. 融情融智
8. 核心价值切入
沙盘演练角色体系设计三支柱：
——基于同频实体企业实际运维、营销团队合作、银行内部营销分工的三重身份设定
支柱一：基于实体企业的五大重要角色：（各职位核心岗位价值与岗位执掌）
——营销负责人、供应链负责人、技术研发与产品迭代负责人、运营管理负责人、财务负责人
分析结果：从各负责人角度向政府部门领导或其下游客户关键人介绍公司与产品
支柱二：基于熟悉企业、链接企业、走进企业的企业重点信息找寻与分析的团队分工角色
正确认知：决策者、影响者、组织者、提供者
1. 企业产品详细信息梳理人（含行业情况、产品以及产品应用情况、对标头部企业产品情况）
2. 企业关键人信息梳理人（含关键人的影响者、关键人信息提供者）
3. 企业自身新闻所涉关联人\关联部门对接人的信息梳理人
4. 同企业、行业、关键人关联的政府新闻所涉的信息梳理人
5. 同企业、行业、关键人关联的社会新闻所涉的信息梳理人（如公益、商会）
6. 企业所在行业相关联的上、中、下游代表企业以及代表企业同我行有任何资源牵引的关联人
支柱三：银行内部营销分工角色
1. 统筹决策与分工分配的管理者
2. 客户分析资料汇总与信息同频者
3. 营销执行团队（邀约话术草拟者+上门话题设计者+营销场景设计者+综合服务方案制定者）、
4. 营销协助人（融合产品+风控+零售+财务）
实战沙盘案例剖析：500强企业——可口可乐的差异化信息纬度分析与营销商机的萃取
——案例重点环节与对公客户经理的疑惑：
1）巨大身份不对等之下，可口可乐财务直接拒绝真实原因是什么
2）各个渠道同质化的500强公开信息如何快速处理
3）可口可乐的客户到底是谁
4）沿着可口可乐客户的分析，如何找到重新邀约可口可乐企业的高管要素
5）围绕梳理成型的企业信息，如何打造银企共赢的资源平台
6）资源平台如何牵引关联金融业务成交
实战沙盘案例剖析：千亿上市企业——中兴通讯5亿负债业务成交契入点与企业信息分析的必然路径选择
——案例重点环节与对公客户经理的疑惑：
1）快速、精准分析中兴通讯的线上路径在哪里
2）网上的、书上的、口头传播的中兴通讯和真实的中兴通讯有哪些信息差异
3）5亿存款的决策关键人以及关键影响因素是如何分析出来的
4）与其他同业竞争对手差异化的要点如何通过信息维度的分析得出
5）对中心通讯的画像关键词萃取的逻辑是什么
授课老师
黄玖霖 银行对公实战营销策略专家
常驻地：深圳
邀请老师授课：13911448898 谷老师
