主讲：王群祥
【课程背景】
企业的中基层干部往往是因为业务突出而从业务岗位提拔上来的，但是有相当一部分提拔上来的新任管理者，都存在着诸多的困惑和问题。
对业务的研究还痴迷，对业务性的工作始终有割舍不下的情结。
对管理工作陌生，因为没有经过系统学习，在管理中无从下手。
对团队目标很模糊，抓不住要点，每天日常事务缠身，不停忙乱。
对下属则总是放心不下，总想事事亲力亲为，生怕出一点差错。
对同事也无法坦诚相待，沟通方式容易简单粗暴。
以上问题的存在，将带来巨大的管理成本，如果管理者上岗没有经过必要的培训，就将任职过程变成试错的过程：
一是拿企业的资源在试错。错误的管理行为将造成企业的资源浪费；
二是拿员工的热情在试错。没有领导力的管理者会让员工热情丧失贻尽；
三是拿本人职场生涯在试错。企业发现不胜任后会被撤回原职，浪费了职场时间。
所以，未经培训而上岗的管理者，很可以出现“三输”的结局。要想让管理者更好地，胜任岗位，必须要帮助他们快速完成从业务骨干到优秀管理者的角色转变，系统地学习基本的管理技能，实现由业务到管理的华丽转身，实现企业、个人与员工的“三赢”。
【课程收益】
认识什么是管理，什么是优秀管理者
认知技术岗位与管理岗位的角色差异
了解管理岗位所应具备哪些思维模式
认知带团队必须扮演的五大角色
掌握向上管理与沟通的能力
掌握向下决策、授权、沟通与反馈的能力
掌握凝聚人心，管理团队的能力
掌握横向协调，撬动资源的能力
【课程对象】中基层管理人员、储备干部
【课程时间】2天（6小时/天）
【课程方式】案例分析＋实战方法＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋精彩点评＋课堂练习
【课程特色】课前调研及个性化设计+课中系统知识及实操演练+课后做知识转化为绩效指导
【课程大纲】
一、管理者的角色定位
1、什么是管理
（1）管理不是凡事亲力亲为
2、管理者两大的组织使命
（1）创造业绩：由个人业务到团队业绩
（2）培养团队：由成就自己到成就他人
案例分析：张经理的困惑
3、由技术到管理的思维转换
（1）由线性思维到系统思维
（2）从技术专家到业务教练
（3）从业务骨干到团组领导
（4）从注重内涵到内外兼修
4、管理者的角色认知
互动：如何正确理解“中间力量”
（1）管理者与领导者的差异
（2）管理者与执行者的区别
（3）管理者的五大角色
对上：战略执行官
对下：战场指挥官、业务教练员、赛场裁判员
同级：团队助功手
二、如何当好战略执行官
1、战略执行官的角色认知
（1）想带好兵要先成为好兵
（2）承上比启下更重要
（3）满足上司的四个需求
2、战略执行官的思维与能力
（1）优秀执行官的三个思维
大局观：战略全局思维
执行观：军令如山思维
价值观：结果导向思维
职场案例：她如何成就身价400亿
（2）执行官向上管理的能力
登高望远，向上同频
向上沟通的四个方向
向上沟通三个场景
对上提建议的十六字方针
接受上司指令的五要诀
3、战略执行官的正确做法
（1）如何传达战略目标
讨论：谁的做法最可取
上下同欲者胜
传达组织目标的三不原则
（2）如何执行上级决策
避免执行的三个坑
优秀执行者的TTDR
作业：如何应对上司布置的“不可能完成”的任务
（3）如何为组织战略准备队伍
管理者的五个知道
战略决定人才团队
团队搭建的三个避免
工具：团队角色测试
三、如何当好战场指挥官
1、战场指挥官的角色认知
（1）员工的动力从哪里来
（2）新时代员工的需求分析
（3）没有领导力就没有执行力
（4）指挥员工的四个关键动作
指方向：干什么
定策略：怎么干
明分工：谁干谁配合
给反馈：干得怎么样
企业案例：某企业指挥官模型
2、战场指挥官的能力与做法
（1）远谋决断能力
管理就是决策
决策的影响因素
正确决策的三个步骤
练习：集体决策的头脑风暴法
（2）目标与计划能力
目标导向作用
目标管理的四个要点
制定目标SMART原则
由目标到计划的OGSM-T法则
计划制定的5W2H
聚焦关键目标的三个自问
练习：OGSM-T工具的应用
（3）工作授权能力
授权的四个重点问题
选择授权对象的原则
布置工作的4C法则
“用人不疑”的误区
跟进检查的3+3
案例：该派谁去参加竞标会
（4）沟通反馈能力
团队中沟通的价值
职场中的习得性无助
向下沟通的三个目标
暴力沟通是领导力的最大杀手
正向反馈的BIA
负向反馈的BID
自我对照：反思工作中那些不正确的反馈
四、如何当好业务教练员
1、教练员的角色认知
（1）21世纪最贵的人才教练
（2）管理者要授人以渔
（3）教练下属常见的四种误区
专家思维
教会徒弟饿死师傅
给下属贴标签
直接给答案
讨论：如何避免成为“救火队员”
2、教练员的能力与做法
（1）高效沟通是有效教练的基础
尊重为先，避免负面情绪
倾听问题，避免先入为主
引导提问，避免自我防御
启发答案，避免替员工背猴子
实战案例：如何帮助小李改进工作
（2）建立传帮带机制
技能传承的“编讲练化”
业务教练的四步法
赋予老同事新使命
讨论：如何用好老张
工具：教练式沟通的GROW模型
（3）复制团队中的典型经验
员工成长的721法则
行动学习的六步法
经验萃取的基本技巧
五、如何当好赛场裁判员
1、裁判员的角色认知
（1）团队中的不良冲突
（2）问题导向与目标导向
（3）裁判员的四个使命
2、裁判员的能力与做法
（1）裁判员需要有凝聚人心的能力
团队凝聚力的三个因素
自完善是凝聚他人的基础
情感凝聚的四个关键点
团队成员互信的四要素
促进沟通，扩大公开象限
工具：乔哈里视窗的应用
工具：情感过山车
（2）裁判员要正确处理团队冲突
人际冲突与工作冲突
从点到面看冲突
冲突处理四个层级
冲突处理的六步沟通法
建立团队公约
（3）建立章程，塑造团队文化
没有规则就没有公平
让制度形成“热炉效应”
管理团队的“天条”和“底线”
团队章程的五个重要组成部分
提供团队价值观的流程
文化转化的四个方法
工具：价值观的行为化
六、如何当好绩效助攻手
1、绩效助攻手的角色认知
（1）企业内部的业务链与沟通链
（2）内部协同效率决定了外部竞争力度
（3）影响横向协同的三堵墙
2、绩效助攻手的三个意识
（1）信息共享意识
工作需要“报联商”
“晨会”要说三句话
测试：如何跟生产部沟通
（2）内部客户意识
找到自己的内部客户
找出问题的始作俑者
案例：应该追究哪个部门的责任
（3）互相补位意识
大团队与小团队的矛盾
换位思考的灵魂三问
正确处理“灰色地带”
3、助攻手更需要沟通协调能力
（1）跨部门沟通的四步走
明确目标做准备
因人而异选方法
晓以利害搁争议
反馈感谢做投资
案例：关飞是如何说服小卫的
（2）撬动对方合作意愿的六个沟通要点
明确结果
表达益处
同理障碍
发展方案
承诺支援
约定评估
课程总结
