OKR+KPI管理实务
主讲：于洋老师
【课程背景】
2024年5月在国企“薪酬政策改革指引”中明确提到有关绩效管理强调建议以“OK绩效管理模式”目标管理和绩效考核的主要方式。从被众多企业的关注量来看，似乎OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。可惜的是，OKR推行中落地效果并不好，为什么会是这样呢？根本原因在于企业对OKR到底理解有多深？有没有将理论实际转化为落地工具。为何很多企业的高管现在呼吁“OKR不能替代KPI”？
我在多年的OKR应用过程中，协助众多企业将OKR进行优化和落地，诸如中石化、中交、航天八院，中粮、美国新火敖盛集团等，从中整理和提炼了OKR落地的一套具体方法，可以帮助企业快速进行移植。
OKR在分解时，不能直接拆分，否则就失去了OKR的应用意义；落地考核时，需要借助KPI的考核思路的协助，才能有效发挥成果的落地。
本课程将结合国资委对国企的改革要求，切实将OK绩效管理模式在企业落地。
【课程收益】
1. 了解绩效管理的战略性思维，了解OK（OKR+KPI）绩效管理模式
现场学习成果：掌握OKR的应用原理和基础、O与KR的传递关系
2. 掌握如何对“O”和“KR”进行有效设计和落地应用
现场学习成果：O设计时的环境分析、如何制定软性“O”标和风险控制标“O”OKR分解4x3法则、目标分解的责权划分（ARCPI）、目标在时间维度上的分解实践、目标管理镶嵌应用
3. 掌握如何正确提升复盘效果
4. 掌握如何将分解的KR转化为KPI考核指标
现场学习成果：衡量和判断关键绩效考核指标的一个重点、工作量和专业的衡量标准、绩效考核指标提取的三步骤、考核指标定义的三种类型、考核标准设计的原则和依据
5. 掌握绩效面谈中如何正确应对三种常见情况，认识到绩效面谈的重要性；
现场学习成果：绩效面谈应做的四件事、性格测评、三类型员工面谈时的9大要点、5分钟让员工积极响应绩效面谈
6. 掌握绩效考核结果的有效应用，从而与员工建立起长期的效益关系而不是短期的交易行为。
现场学习成果：招聘和转正标准的制定、培训与晋升挂钩、人才盘点宫格设计、宫格镶嵌法设计、奖金&调薪比例设计
【课程特色】实战，拒绝过多理论；科学，注重脉络清晰；落地，讲求学以致用；精华，实例经验分享。
【课程对象】
1. 中高层管理人员（包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监、经理、副经理）
2. 战略及组织绩效管理部门管理人员
3. 人力资源专业人员、COE、HRBP
【课程时长】2天（6小时/天）
【课程大纲】
第一部分、OKR的宏观认识
一、为什么说OKR是以目标管理为基础的，在什么情况下产生了OKR？
1. 关于OKR的前世今生
2. 到底何为OKR？
3. OKR的优点和缺点
案例解析--某集团OKR部分内容解读
4. KPI的优点和缺点
案例解析--为何KPI逐渐与组织目标相脱节？
5. OKR如何与KPI联姻
第二部分、OKR中“O”的设计
二、为什么说在实施OKR时，“O”是设计出来的，而“KR”是传递下去的？
1. , Target design ≠Target management
2. 如何对“O”进行设计
① 实例解析--“某集团企业“五年规划”战略目标修编
② 目标设计分析工具--SWOT
③ 目标设计分析工具--PEST&波特五力
④ 高阶SWOT应用解析
实战工具1：各要素排序规则
实战工具2：IFF&EFF矩阵
⑤ 实操练习--SWOT演练
⑥ 如何通过SWOT分析结果制定企业的软性“O”和风险管控“O”
⑦ 如何通过SWOT分析结果制定企业的硬性“O”（如营业收入、利润目标等）
实战工具1：营业收入目标分解通用公式
实战工具2：经济指标设计规则
⑧ 高阶SMART应用--组织相关性目标的推导
实战工具：SMART推导模型
本章总结：能力自测与学习成果清单
第三部分、OKR中“KR”的设计
三、KR是传递下去，但为了实操中却成了直接向下拆分？
1. 平衡积分卡VS战略地图是否适合中国企业？
2. 为何OKR分解不能直接向下拆分？
3. OKR分解的正确思路和步骤
实战工具：单层次OKR分解三步骤
4. 工具解析-目标分解四步法解析
①OKR分解步骤概论
②OKR分解之纵向维度分解
实战工具：目标分解4x3法则
实战工具：目标分解矩阵（横向&纵向）
③OKR分解之责权定位
实战工具：ARCPI
④OKR分解之横向维度分解
5. 实例解析--目标分解四步法分步骤细化精讲
6. 实操练习--目标分解四步法演练（可用企业实际目标练习）
实战问题解读1：新、老客户业绩目标划分比例、客户数量预测、回款目标制定原则
实战问题解读2：时间轴目标调配思路及核算公式
实战问题解读3：如何进行有效的复盘、复盘时目标的调整
7. 案例解析：某城投集团目标分解四步应用成果解析
实战工具：目标-分解目标-责任人-考核指标-薪酬结构镶嵌表
本章总结：能力自测与学习成果清单
第四部分、KPI指标的设计
四、编写绩效考核指标看似容易，但要如何验证设置的这些考核指标是有效的？
1. 绩效考核指标的提取
① 绩效考核指标提取的途径
实战问题解读1：部门？岗位从何而来？
实战问题解读2：如何解决KPI与KCI的混淆应用？
② 绩效考核指标提取的“一个重点”（最清晰思路）
实例解析：某制药企业的绩效考核指标优化案例
③ 关键绩效考核指标提取方法
实战应用工具：关键绩效考核指标提取三步法
实操练习--关键考核指标的提取
④绩效考核指标提取的两个关键及原则总结
实战问题解读：兼岗的绩效考核设计
2. 绩效考核指标公式定义的设计
① 为什么要对绩效考核指标进行定义
② 绩效考核指标设计的常用三种类型
实操练习：绩效考核指标定义设计（接上一练习）
3. 绩效考核指标考核标准设计
实战问题解读：绩效考核标准的设计的依据来源
实例解析：绩效考核指标的标准设计
六、如何解决企业绩效考核的设计针对性不足的问题？
实例解析1.：利用绩效考核系数解决某国企编制不足，兼职过多的情况
实例解析2.：利用绩效工资池设计，解决最难考核的岗位绩效考核实践
实操练习：各组进行2-3核心任务/目标进行关键绩效考核指标设计
过渡视频：绩效面谈
本章总结：能力自测与学习成果清单
第五部分 绩效面谈
六、绩效面谈的实施为何是雷声大雨点小？到底谁该为此负责？
1. 绩效面谈的目的、步骤及关键内容
2. 绩效面谈为什么这么难？
3. 绩效面谈常见的局面
4. 绩效面谈谈不好谁的责任最大？
5. 面谈过程中最常见的三种类型
实战应用工具：性格测评
七、 对于企业中常见的三种类型的员工，作为管理者应当如何制定面谈策略？
1、第一类型绩效面谈
面对的问题：
Q1、员工放松不下来，对绩效面谈存在抵触情绪
Q2、难以谈出员工的真实感受和想法
①案例解析-将心比心（问题篇）
② 问题研讨与改进方案
③案例解析-将心比心（改善篇）
④ 要点总结
实战工具：BEST法则
2、第二类型绩效面谈
面对的问题：
Q3、触碰员工的敏感地带，爆发“战争”
Q4、缺乏同理心，员工认为绩效面谈就是“找茬”
Q5、缺乏依据，员工对考核结果不认帐
①案例解析-就事论事（问题篇）
② 问题研讨与改进方案
③案例解析-就事论事（改善篇）
④ 要点总结
实战工具：汉堡原理
3、第三类型绩效面谈
面对的问题：
Q6、面谈缺乏讨论框架，沟通内容不系统
Q7、缺乏数据，结论判断模糊，面谈节奏被员工控制
Q8、缺乏相互认同的的目标，面谈结果无跟踪效果
①案例解析-控制局面（问题篇）
② 问题研讨与改进方案
③案例解析-控制局面（改善篇）
④ 要点总结
实战问题解读：面谈需要准备什么？
4.案例解析（视频）-如何做好内部员工绩效面谈培训
实战问题解读：员工与领导面谈需要注意的三点关键
本章总结：能力自测与学习成果清单
第六部分 绩效结果应用
八、如何开展绩效考核结果的分析？
1. 横向分析
2. 纵向分析
案例解析1-某钢铁集团年度绩效考核结果分析报告
案例解析2-某水务集团人均生产力与产值的绩效考核结果分析报告
九、绩效考核结果如何应用在招聘、培训、人才盘点和人才评估？
1. 绩效考核如何推动目标的实现
实战问题解读：如何根据企业的战略规划设计考核指标？
2. 绩效考核结果应用于招聘和转正
案例解析：某岗位考核结果在招聘和转正时的应用
实战应用工具：各岗位标准建设模板
3. 绩效考核结果应用于培训
实例解析：某控股集团绩效考核结果在培训体系建设时的应用
实战应用工具：以考核和评估为基础的培训计划应用
4. 绩效考核结果应用于员工利润意识的建立
思考练习：正态分布实施的本质作用
实战问题解读：正态分布的替代模式
5. 绩效考核结果应用于人才盘点和人才评估
①9/16宫格介绍
实战问题解读：双低宫格的人员如何发展？
② 如何利用宫格设定员工培养发展路线
③ 宫格设计与应用的三步法
实战问题解读1：宫格设计的动态分数区间如何有效设计
实战问题解读2：企业应设计几套宫格才合理
实例解析：某企业宫格设计实操分析
实战应用工具：宫格镶嵌法-解决后备人才的贮备问题
6. 绩效考核结果应用于奖金分配和晋升（薪）
思考练习：根据人才评估结果如何分配奖金和设计晋薪幅度
实战应用工具：利用宫格结果的奖金与晋薪的标准分配比例
本章总结：能力自测与学习成果清单
