主讲：李凤山老师
【课程背景】
当今时代，供过于求、同质化竞争成为每个行业的常态，在这样的市场中产品力是企业的核心竞争力之一，只有产品不断创新才能持续赢得市场和客户。当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，产品管理是将企业的某一部分（可能是产品线、服务、品牌等）视为一个虚拟公司所做的企业管理，目标是要实现长期的顾客满意及竞争优势。产品管理支撑和实现了公司的价值链和商务模式，是实现公司经营战略和财务目标的桥梁，是公司运营的基础。而产品经理是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。产品经理面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，产品经理要担负产品这个虚拟公司的经营责任，但是对于能帮他完成目标的相关单位（如：企业内同仁、供应商）却没有直接的管理职责。因此产品经理的工作不仅仅是业务、技术层面的工作，而是业务与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作。
产品管理体系如何构建？产品经理究竟应该如何定位？究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？如何推动产品管理全流程的工作？如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理、产品上市管理、产品生命周期管理及如何打造产品经理团队等问题是众多企业在产品管理过程中碰到的难题。
【课程收益】
系统掌握业界领先的研发管理体系
了解先进的产品开发管理体系，了解产品开发流程的重要位置
正确理解产品开发流程，了解产品开发流程对产品开发的意义和作用
理解产品开发流程中存在的主要问题及解决思路
找到矩阵式跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行
掌握建立研发流程体系的思路和方法，如何使研发流程具有可操作性
如何在产品开发中构建产品的质量，打造高质量的产品
理解企业产品开发流程的关键环节，学会如何根据企业的实际情况，梳理现有的开发活动，形成逻辑性强、可操作性、高效的产品开发流程
掌握研发部门与市场、采购、生产、品质等部门之间的关联互动关系和方法
【课程特色】
特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；
特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；
特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。
特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。
【课程对象】
企业CEO/总经理、产品总监、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、制造总监、采购总监、产品经理/研发项目经理、研发管理部/技术管理部经理、流程管理部/质量管理部经理、产品线/事业部核⼼团队、IPD体系建设的骨干成员等
【课程时间】2天（6小时/天）
【课程大纲】
一、研发战略框架
1、产品研发全景图
产品需求管理
市场和产品规划
产品开发生产
平台开发生产
产品售前管理
产品服务管理
2、项目管理体系
项目管理五大过程
项目管理十大领域
ü 演练与讨论
二、研发组织管理
1、组织结构类型
职能型
职能型示例
弱矩阵
平衡矩阵
平衡矩阵示例
强矩阵
项目型
项目型
混合型
产品开发项目的典型组织(HW)
产品开发项目典型项目团队结构图（HW）
2、组织设计要实现六大分
业务线与资源线的分离
市场体系与销售体系的分离
产品开发与技术开发的分离
产品设计与产品实现的分离
开发与测试验证的分离
职能的决策、管理与执行分离
3、业界标杆跨部门的核心小组团队模型
4、业务线几种常见的跨部门团队
IRB
IPMT
PMT
PDT
LMT
TDT
5、IPMT&PDT职责及运作机制
IPMT职责
IPMT的主要职责
IPMT的人员组成
IPMT月度例会机制
IPMT的决策表决
PDT职责
PDT的组织设置
PDT是跨部门的重量级团队
项目经理的主要职责
“兼任项目经理”的原则
项目经理如何管理项目组成员
项目管理部的职责
如何进行项目分级（示例）
项目排序（示例）
PDT核心组成员的主要职责
扩展组成员的职责
职能部门经理的职责
研发项目经理和PDT经理的区别
PDT各代表职责
PDT核心组的人员组成
扩展组的设置
版本项目的设置
系统工程师的设置
PDT周例会
PDT月度例会
ü 演练与讨论
三、研发流程管理
1、研发体系的四类开发流程
定制开发流程
产品开发流程
平台开发流程
技术开发流程
研发流程与产出的对应关系
各研发流程的关系
全流程、全要素产品开发流程
三级流程体系
产品开发层级划分示意图
流程分层注意以下三点
产品开发的6664模型
6：6个阶段
6：6个技术评审点
6个项目组内部的阶段评审
4：4个决策评审点
新产品开发项目的决策评审全景图
六个项目组内部的阶段评审
产品开发的二、三分流程分类
2、产品开发各阶段的输入和输出（示例）
3、概念阶段流程概述
概念阶段目标、关注点、交付物
概念阶段的主要活动
概念阶段注意的问题
4、计划阶段
为什么叫计划阶段而不是叫总体方案设计阶段
计划阶段流程概述
计划阶段目标、关注点、交付物
计划阶段的主要活动
5、开发验证阶段
开发验证阶段流程概述
开发验证阶段目标、关注点、交付物
开发验证阶段的主要活动
6、发布阶段
发布阶段流程概述
发布阶段目标、关注点、交付物
发布阶段的主要活动
7、生命周期阶段
生命周期阶段流程概述
生命周期阶段目标、关注点、交付物
生命周期阶段的主要活动
流程执行不佳的原因分析
ü 演练与讨论
四、研发过程管理
4.1需求管理
需求管理的重要位置
为什么要有需求管理
产品需求管理对产品开发的影响
跨部门需求管理团队：RMT
PL-RMT的组成及职责
需求管理流程
1、需求收集渠道
2、客户需求分析的步骤
3、客户需求的分发
4、从客户需求到产品实现的演进
5、需求的验证和确认
ü 演练与讨论
4.2进度管理
1、项目进度管理分为五个步骤
2、活动定义—工作分解
WBS的分解标准
3、活动的排序
工期估计
活动工期估算练习
PERT进度计划图
CPM(关键路径法)练习
2、制定计划的时间点
解决方案与部件设计关键点的关联关系
解决方案测试与部件开发关键点的关联关系
5、四级计划体系
6、项目计划管理体系
研发项目一级计划的制定及管理
研发项目一级计划的相关责任主体
项目一级计划制订过程图
一级计划评审要素表
研发项目二、三、四级计划管理
资源配置管理
时间管理（示例）
7、项目管理过程中如何监控整个项目
日志
例会
度量
评审
审计
分析会议
8、项目资源使用曲线
项目计划（示例）
项目群里程碑计划
ü 演练与讨论
4.3质量管理要点
1、决策评审
产品决策关注什么？
决策依据
新产品开发项目的决策评审全景图
新产品开发项目的决策评审点
新产品开发决策评审过程
决策会议如何开？（示例）
业务决策评审的结论
决策评审与项目组内部评审分离
2、技术评审
评审过程
评审过程实例
评审结论
评审涉及的角色与职责
决策评审和项目组内部评审案例
ü 演练与讨论
4.4成本管理要点
1、产品研发成本管理全景图
2、成本管理四算
3、成本估计的工具和方法
4、成本估算
5、成本预算
成本基准:成本预算切段分配&累积成本曲线
6、成本控制
EVM挣值技术定义
EVM挣值分析参数
EVM挣值分析图解
ü 演练与讨论
4.5风险管理要点
1、风险管理模型
2、风险与问题
2、常见的风险类别
3、风险评估
4、制定风险管理计划
5、四种风险响应措施
规避
减轻
转移
接受
示例：风险管理计划
6、风险升级
什么情况要进行风险升级？
典型的风险升级通道
ü 演练与讨论
4.6研发绩效管理
1、绩效管理全景图
质量管理思路
构建E2E公司项目全景图
各业务部质量重点工作
2、产品线级KPI设计--基于主流程从四个维度全面考核
1）过程指标
阶段验收通过率
阶段评审缺陷
项目人员稳定度
2）结果指标
进度
验收缺陷
3）产品质量指标
网上问题
网上事故
4）管理改进指标
A、采购流程与合规
商务及时响应度
社会责仸&环境
采购合规
B、研发流程、质量方法
研发能力成熟度
研发效率改进
C、人力资源
组织级骨干稳定度
人力支撑度
D、信息安全
3、项目KPI
项目基本度量指标
项目评审度量指标
测试活动度量指标
评审有效性度量指标
工作产品规模度量指标
工作产品生产率度量指标
测试执行效率度量指标
测试缺陷密度度量指标
4、员工KPI
指标设定的方法
1）赢的承诺指标
工作计划完成率
个人负责模块严重问题数
问题解决率
2）执行承诺指标
流程遵从度
规范符合性
文档质量
3）团队承诺指标
周边工作满意度
CBB贡献率
演练与讨论：前公司的产品KPI有哪些？
四维三类的绩效考核指标（HW示例）
按产品线或产品的绩效考核指标设计（HW示例）
五、平台和技术管理
1、技术分类及管理策略
四类技术定义
技术开发策略
核心技术的六大特性
核心技术与关键技术和独有技术的区别
2、技术开发管理
技术开发阶段流程
技术开发各阶段的输入和输出
3、技术开发和产品开发的区别
4、平台管理
平台的定义和作用
规划、CBB、货架和平台的关系图
CBB和平台的区别
共享产品平台的好处
平台战略的建立
平台形成的过程
某大型通讯公司平台形成的步骤
产品平台的形成过程
鼓励和激励平台的开发
ü 演练与讨论
第六章 研发队伍建设
强调：建立高效、互助、学习、成功型团队
12.1研发队伍建设的关键要素
1、讨论分享
任务1：什么是团队
2、一个成功的团队的标准
个人成长
团队成长
达成团队绩效
2、成功团队的关键四要素
团队目标（G）
角色和职责（R）
程序和流程（P）
人际关系（I）
3、团队目标（G）—SMART原则
团队目标自检要点
4、角色和职责
团队角色及职责自检要点
5、程序和流程
团队程序和流程自检要点
6、人际关系
团队人际关系自检要点
演练与讨论：对照如上Checklist，看看我的团队的状况如何
12.2团队建设的行动要点
1、发展团队之一目标：团队目标行动要点
2、发展团队之二团队角色和职责
发展团队之二团队角色和职责：任务分配
发展团队之二团队角色和职责：人员培养
如何授权：授权七步法
案例分享：樵夫故事
3、发展团队之三“程序与流程”上项目经理行动要点
4、发展团队之四人际关系”行动要点
发展团队之四人际关系”行动要点：建立良好的人际氛围
激励员工的常规手段——精神激励
常用关注与激励的做法汇总
