《研发管理系列课程》
主讲：李凤山老师
【课程背景】
很多企业在新产品/新服务的研发面临着如下问题和困惑——研发闭门造车，技术创新无效，知识和技术积累主要依赖员工个人，研发资源不足，产品缺乏市场导向和竞争力，面对激烈的市场竞争如何提升产品研发效率等等问题！
随着华为公司的产品成功越来越受到关注，也越来越多的企业关注华为所采用的产品研发管理体系——集成产品开发（IPD Integrated Product Development）。IPD体系作为一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在全球范围内，众多成功企业（如三星、飞利浦等等）都采用了类似的管理体系，并有效的提升了产品创新及研发能力。在华为更是得到了完美的落地和升华。
在华为之后，越来越多的中国企业开始了解并相继实施了IPD体系，行业涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、食品、日化、医疗等，尽管这些企业规模大小不一、行业领域各异，但多数均在不同程度上取得了良好的收效。
【课程收益】
系统掌握业界领先的研发管理体系—集成产品开发（IPD）的精髓、架构和方法
树立正确、系统的研发理念与原则，学习国际上先进成熟的研发管理模式
学习如何进行以市场为导向的产品研发，解决市场与研发脱节的问题
找到矩阵式跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行
掌握建立研发流程体系的思路和方法，如何使研发流程具有可操作性
学习领先企业在实施IPD方面的实践经验
如何在产品开发中构建产品的质量，打造高质量的产品
系统掌握项目管理知识及5大法宝
【课程特色】
特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；
特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；
特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。
特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。
【课程对象】
企业CEO/总经理、产品总监、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、制造总监、采购总监、产品经理/研发项目经理、研发管理部/技术管理部经理、流程管理部/质量管理部经理、产品线/事业部核⼼团队、IPD体系建设的骨干成员等
【课程时间】1天（6小时/天）
【课程大纲】
IPD新产品研发端到端流程
一、解决研发问题的最佳方法论是什么？--IPD
1、解决研发问题的最佳方法论是什么？--IPD
2、IPD的概述
什么是IPD
为什么用IPD
IPD的核心思想
IPD给企业带来的好处
案例：IPD在IBM和华为的重视程度，以及IPD在IBM、华为和捷顺科技的实施效果
3、IPD的框架
产品研发管理体系演进的路标和级别
各级别的主要特征
IPD框架的全景图
IPD流程概览
二、组织设计
1、组织结构类型
职能型
职能型示例
弱矩阵
平衡矩阵
平衡矩阵示例
强矩阵
项目型
项目型
混合型
2、组织设计要实现六大分
业务线与资源线的分离
市场体系与销售体系的分离
产品开发与技术开发的分离
产品设计与产品实现的分离
开发与测试验证的分离
职能的决策、管理与执行分离
3、业界标杆跨部门的核心小组团队模型
4、业务线几种常见的跨部门团队
IRB
IPMT
PMT
PDT
LMT
TDT
5、IPMT&PDT职责及运作机制
IPMT职责
IPMT的主要职责
IPMT的人员组成
IPMT月度例会机制
IPMT的决策表决
PDT职责
PDT的组织设置
PDT是跨部门的重量级团队
PDT核心组成员的主要职责
扩展组成员的职责
职能部门经理的职责
研发项目经理和PDT经理的区别
PDT各代表职责
PDT核心组的人员组成
扩展组的设置
版本项目的设置
系统工程师的设置
PDT周例会
PDT月度例会
分组讨论：公司目前的IPMT&PDT职责及运作机
三、产品开发流程
1、端到端拉通的结构化产品开发流程
IPD流程层次结构
示例：JS公司新产品开发流程概览
2、集成产品开发一级计划
3、IPD六个阶段流程
概念阶段主要活动
接受项目Charter和组建PDT
项目开工和制定概念阶段计划
共同开发产品包需求和产品概念并进行技术评审1
各功能领域并行开发各自领域的E2E 2级计划及其策略
共同开发概念决策评审材料：
初步的业务计划和E2E 2级项目计划
概念决策评审
计划阶段主要活动
确定、分配、增加扩展组成员&计划阶段开工
共同制定计划阶段计划
系统设计和规格制定、进行技术评审2
概要设计并进行技术评审3，并行开发功能领域的E2E计划
共同开发DCP材料：业务计划、项目计划、合同
计划决策评审
开发阶段主要活动
开发阶段开工
开始EC发布管理
详细设计、开发、单元测试/信息开发、翻译和技术评审4
SDV和技术评审4A
SIT和技术评审5
非研发功能领域的持续活动
验证阶段主要活动
SVT和内部认证/标杆测试
BETA测试、外部系统认证/标杆测试、SVT2
技术评审6
提供最终产品配置给定单履行
开始执行ESP
发布准备评估
准备可获得性决策评审材料
可获得性决策评审
发布阶段主要活动
产品发布
支持ESP客户
执行客户过渡计划
制定生命周期管理计划
评估与IPMT签订的合同
生命周期管理阶段主要活动
经验教训总结
考评PDT绩效并解散PDT
产品维护转移到维护
组建LMT
生命周期维护
制定产品及客户过度策略
生命中止决策评审
4、流程设计的几个注意点
分组讨论：公司在“端到端拉通的结构化产品开发流程”方面面临的挑战和问题
项目管理
一、项目管理概述
1、项目的定义
2、项目特性
临时性
独特性
渐进明细
3、什么是项目管理
4、项目整理管理
项目管理五大过程
项目启动
项目规划
项目执行
项目监控
项目收尾
项目管理九大领域
项目集成管理
项目范围管理
项目时间管理
项目成本管理
项目质量管理
项目人力资源管理
项目沟通管理
项目风险管理
项目采购管理
小组研讨:目前公司在项目管理中最需要改进的TOP3问题
二、计划管理
计划是走向目标的诺言
项目进度管理分为五个步骤
1、活动定义
WBS的分解标准
2、活动排序
活动之间的四种依赖关系及活动排序表
3、活动工期估算
类比\比较法
专家法（Wideband Delphi）
三点法（Pert Sizing）
活动工期估算练习
4、进度计划制定
CPM(关键路径法)练习
制定计划的时间点
项目启动阶段
概念阶段
计划阶段
四级计划体系
一级计划（产品级）
二级计划（职能领域级
三级计划（项目模块级）
周计划（员工个人级）
5、项目计划制定和控制
项目计划的控制
项目管理过程中如何监控整个项目
项目群里程碑计划（示例）
详细项目计划（示例）
小组讨论输出：目前正在运行项目的项目里程碑计划和详细计划
三、成本管理
1、生命周期成本的定义
2、项目资源使用曲线
3、产品开发对生产成本的影响
5、产品生命周期成本冰山模型
6、设计成本的重要性
7、产品研发成本管理全景图
8、成本管理四算
概算
预算
核算
决算
9、成本估计的工具和方法
10、成本估算
11、成本预算
成本基准:成本预算切段分配&累积成本曲线
12、成本控制
EVM挣值技术定义
EVM挣值分析参数
EVM挣值分析图解
EVM练习1
EVM练习2
演练：成本分析及措施
四、质量管理
1、决策评审
产品决策关注什么？
决策依据
新产品开发项目的决策评审全景图
新产品开发项目的决策评审点
新产品开发决策评审过程
决策会议如何开？（示例）
业务决策评审的结论
决策评审与项目组内部评审分离
2、技术评审
评审过程
评审过程实例
评审结论
评审涉及的角色与职责
决策评审和项目组内部评审案例
演练：分组讨论公司在技术评审上存在哪些问题？
五、项目绩效与激励管理
1、绩效管理全景图
质量管理思路
构建E2E公司项目全景图
各业务部质量重点工作
2、产品线级KPI设计--基于主流程从四个维度全面考核
1）过程指标
阶段验收通过率
阶段评审缺陷
项目人员稳定度
2）结果指标
进度
验收缺陷
3）产品质量指标
网上问题
网上事故
4）管理改进指标
A、采购流程与合规
商务及时响应度
社会责仸&环境
采购合规
B、研发流程、质量方法
研发能力成熟度
研发效率改进
C、人力资源
组织级骨干稳定度
人力支撑度
D、信息安全
3、项目KPI
项目基本度量指标
项目评审度量指标
测试活动度量指标
评审有效性度量指标
工作产品规模度量指标
工作产品生产率度量指标
测试执行效率度量指标
测试缺陷密度度量指标
4、员工KPI
指标设定的方法
1）赢的承诺指标
工作计划完成率
个人负责模块严重问题数
问题解决率
2）执行承诺指标
流程遵从度
规范符合性
文档质量
3）团队承诺指标
周边工作满意度
CBB贡献率
演练与讨论：目前公司的产品KPI有哪些？
5、员工激励
马斯洛需求层次理论Maslow
生理需要
安全需要
归属需要
尊重需要
自我实现
激励员工的常规手段——物质激励
奖金、工作氛围
工资、职位
福利、补贴、带薪休假
期权、股票、分红、培训、出国考察、导师制、岗位轮换
激励员工的常规手段——精神激励
优秀思想导师奖
专利奖
敬业奖
优秀团队奖
培训奖励
经典案例奖
技术尖兵
荣誉称号
精益求精奖
攻关奖
5年/10年奉献奖
伯乐奖
常用关注与激励的做法汇总
让员工有成就感的激励
关注员工的发展激励
关注员工个人情况激励
