《研发管理系列课程》
主讲：李凤山老师
【课程背景】
市场管理流程（Marketing Management）决定公司作正确的事情――
产品开发的方向不能出错；产品开发流程（New Product Development Process）决定公司把事情作正确――如何完成产品的开发任务；当产品开发出来之后如何将一个产品成功的上市，把控产品的上市节奏并达成良好的销售业绩是很多公司在产品管理的后端面临的问题。产品的好与坏是相对的，在新产品上市的过程中我们经常发现大量公司存在如下问题：
1.如何平衡客户的需求与自有产品的满足度？
2.如何平衡研发和市场的关系，把控产品上市的节奏？
3.如何进行新产品的市场定位和竞争策略分析，形成差异化的竞争策略，一上市就保证产品在市场上取得成功？
4.产品上市过程中经常丢三落四，缺乏一个完整的销售资料库，非常被动的响应销售的需求；
5.新产品上市后的营销工作如何与公司的销售平台实现良好的对接，实现倍增效应？
6.新产品上市和营销的团队应该如何建立，各角色如何协同工作？……
本课程结合中国大量成功企业的产品管理实践经验，针对中国市场的工业品和消费品在上市推广过程中碰到的问题进行了系统化的梳理，形成了一套新产品上市的流程和模板，通过结构化的方法来保证公司的新产品一上市就能形成立体化的营销，从而保证产品很快脱颖而出。
【课程收益】
分享业界公司在新产品上市和营销管理方面的经验教训
如何作好新产品上市前的市场细分，验证立项阶段的市场定位分析结果的正确性
如何作好产品的竞争分析，形成产品的差异化的竞争策略，确保产品一上市就能脱颖而出
新产品上市的结构化流程的执行，包括产品的定价、早期试用和产品上市的销售资料包的准备，“151”策略的执行
分享产品销售过程管理与监控的方法
如何评估新产品上市工作的绩效，新产品上市和营销成功的关键因素有哪些？
上市后结构化、体系化、科学化的营销管理优秀实践
【课程特色】
特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；
特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；
特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。
特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。
【课程对象】
公司总经理、研发总监、市场总监、销售总监、服务总监、解决方案专家、产品经理、产品售前人员、产品销售人员等
【课程时间】
2天（6小时/天）
【课程大纲】
一、产品上市准备
1、产品上市时间是对利润影响最大的因素
2、为什么需要发布流程
3、市场“营”与“销”
4、新产品上市管理的目的
5、Launch（产品上市）概念
6、产品上市（Launch）的定义
7、产品发布涉及的活动
8、产品上市流程的价值
9、产品经理在新产品上市管理中的使命
10、Launch 要做的主要工作
1、制定发布策略
2、进行发布准备
产品命名
受控宣传和受控销售
市场技术材料
用户试用
产品上市过程中的逐步放量
3、产品营销组织
基本业务功能－－市场策划
基本业务功能－－品牌营销
基本业务功能－－客户关系管理
基本业务功能－－网络解决方案
基本业务功能－－销售管理
案例：发布计划详细内容
4、进行发布准备－－评估准备就绪
二、产品上市线上线下销售协同
1、产品上市培训
2、产品营销推广
3、市场订单收集
4、产品价格制定
5、11、确定产品价格的6个步骤
1.选择定价目标
2.确定需求
3.估计成本
4.分析竞争者成本、价格和提供物
5.选择定价方法
6.选定最终价格
1、新产品上市的“151”
2、产品销售一纸禅
案例：联通空中会议室一纸禅
3、上市决策评审
4、正式发布：拟制发布信、发布公告
5、正式发布方式
6、编写发布总结
7、产品上市反馈跟进
8、新产品上市成功的关键因素
9、产品上市效果评估
演练：产品上市策略演练
三、产品上市后如何变现
1、销售变现管理概述
什么是全生命周期销售变现管理
管理线索阶段
验证机会点阶段
引导客户阶段
制定并提交解决方案阶段
合同签订阶段
合同交付阶段
全生命周期销售管理方案总览
以客户为中心、售前售后横向拉通、业务领域纵向集成
铁三角形成过程
AR、 SR、FR的具体职责及关键变化点
LTC流程中的管理控制点：评审点+决策点
销售流程的IT平台
演练：延伸思考
2、管理线索
什么是销售线索
线索阶段容易出现的同题
线索储备量少
缺少对不成熟线索的跟进机制
没有良好的数据管理和筛选
销售线索定义不恰当
没有长期销售线索挖掘的规划
目标客户定位不清楚
销售线索的跟进效率差
产品销售流程复杂
销售产品通用性差
客户品牌市场占有率低
线索到机会点转化率低
对非刚需产品线索不够重视
被客户“忽悠”
线索管理四个要素
痛点/期望
解决构想
投资计划和预算
客户关系
销售线索挖掘和市场调查区别
如何区别线索与机会点
线索管理概述
收集线索
生成线索
验证线索
分发线索
挖掘客户痛点
创建/重塑KDM的购买构想
引导客户预算或启动购买流程
管理线索相关角色
线索创建人
线索经理
线索Owner
管理线索流程
获得销售线索的方法
如何分析销售线索
如何去识别重要客户
示例：客户分类及其之间可能的关联
示例：不同客户及其满意度图
线索分类
冷线索
温线索
热线索
如何分配销售线索
线索跟进、培育定义
为会么要线索培育?
示例：线索培育方法
线索跟进培育阶段的目标及工作任务
线索跟进培育阶段的五个检验标准
关键人策略6步法
在客户组织内部找到线人
绘制客户采购组织分析图
了解客户成员角色与职能分工
锁定关键人
建立良好关系
建立广泛统一战线
线人(教练)及其作用
如何防止被客户“忽悠”？
组织分析的三个层次--由表及里
客户采购组织分析图
客户成员角色与职能分工
采购组织成员性格
D型/决策高手
I型/公关高手
S型/EQ高手
C型/分析高手
根据成员立场锁定关键人
识别关键人原则
建立良好关系，掌握客户关键信息
案例讨论：失之交臂的订单
建立良好客户关系策略
关系=利益+信任
管理线索阶段—输出
案例：搞砸的拜访
示例：客户采购组织内部关系分析图
研讨：
画出你所在客户项目的采购流程和决策链
3、验证机会点阶段
管理机会点概述
验证机会点阶段容易出现的问题
机会点信息不准确
客户资信信息缺失
立项不及时
突发机会点比率较高
验证机会点—流程
立项目的：把握机会，赢得竞争
制定项目章程的意义：如无章法，难望成功
立项申请--项目立项定级参考
项目分级的要素
项目实施分级管理
示例：项目分级标准
示例：项目立项管理流程
确定项目类型和主责部门
项目组基本成员构成及对应角色
项目组人员构成
沟通机制
明确项目奖金分配方案
如何做好机会点管理？
机会点评估内容
成功概率估算
客户付款能力模型
客户的应用或项目
客户的业务
客户的财务状况
项目的预算
我们未来销售收入
项目对客户的紧迫性
我们短期销售收入
我们的利润
我们的风险
对我们扩充市场的战略价值
任命项目组织
A级项目：重要项目
C级项目:一般项目
各角色职责 —— 项目高管
各角色职责 —— 项目负责人
各角色职责 —— 客户经理
各角色职责 —— 市场经理
各角色职责 —— 产品经理
各角色职责 —— 交付经理
各角色职责 —— 工程经理
各角色职责 —— 供应链经理
验证机会点阶段--制度文件
4、引导客户阶段
标前引导概述
引导客户阶段容易出现的问题
项目分工不明确
项目跟踪不及时
客户关系薄弱，不足以支撑项目成功
项目费用和奖金分配不合理
引导客户阶段重点工作
善用项目管理工具：项目会议
引导客户阶段流程
了解客户的痛点需求
分析竞争态势，曝光竞争对手弱点
$APPEALS模型
买点卖点匹配：FABE引导法
巩固客户关系，深化客户信任
获得好感
建立信任
了解需求
满足利益
获得客户好感的方法
建立信任10大招
满足利益层次
客户关系升级
案例：一个汽配制造商老总的苦恼
5、制定并提交解决方案阶段
制定并提交标书概述
制定并提交解决方案阶段容易出现的问题
客户内部无支持者
客户决策链不清楚，关键决策人客户关系提升不到位
项目风险未被识别
投标方案不被客户接受
投标资料不完整导致废标
阶段重点工作
制定并提交解决方案流程
阶段目标和工作任务
标前准备：招标前需要了解的信息
标前策略：招标前运作的常规策略
1.技术壁垒策略
2.负面案例策略
3.选择对手策略
4.分割订单策略
5.延迟招标策略
6.引狼入室策略
7.调虎离山策略
8.暗渡陈仓策略
9.流程嵌入
构建壁垒：技术壁垒四个层次
构建壁垒：常见的商务壁垒手段
提高采购市场准入门槛
制定产品参数和型号
加大特定标准的权重
苛刻的付款方式
严厉的违约责任
无法做到的供货期限
标书制作
销服体系
方案部
标书科
投标决策评审
开标过程
投标答疑
信息反馈
客户回访
失标挽回
标后总结
案例
标书问题废标的案例
失标挽回翻盘的项目案例
6、合同谈判与签订阶段
谈判与签订合同概述
谈判与合同签定阶段目标和工作任务
谈判与签订合同流程
成立谈判团队
谈判的三类筹码
时间
信息
力量
谈判的策略
策略1：让对方先出条件
策略2：不要接受对方第一次提出的条件
策略3：对还价表示惊讶
策略4：虚设领导
策略5：除非交换决不让步
策略6：让步前请加“如果……”
策略7：声东击西
策略8：黑脸白脸
策略9：让步策略，不做均等的让步
策略10：小恩小惠
示例：让步策略
合同评审流程
合同签约决策评审
合同变更流程
示例：合同签订
示例：合同修改
7、合同履行
管理合同执行全景图
合同交接
监控合同履行
管理合同变更
关闭并评价合同
货款事项
法务事项
演练与讨论
小组讨论：项目经理如何组织项目组对项目进行总结？
8、实用销售管理工具与方法
销售项目监控及预警分析工具
“销售漏斗”工具
机会点成熟度评测卡（OTB）
销售工作周报
销售工作周报- 示例
销售例会
国际市场拓展策略
熟悉环境 站稳脚跟
蓄势待发 寻求突破
深耕细作 持续扩张
树立品牌 渐成主流
