《研发管理系列课程》
主讲：李凤山老师
【课程背景】
在国内普遍重视研发的情况下，产品规格功能和质量固然是产品研发的重点，但随着竞争的激烈，企业成本压力越来越大。由于国内产业升级，人工成本迅速上升，通过在生产、流通环节降成本难度越来越高。而产品的源头在研发，从研发环节降成本，已经逐步为越来越多的企业所重视。但是，由于研发管理本身的难度，大多数企业难以有效地进行研发成本管理。因此，越来越多的企业迫切需要有更系统全面的研发成本管理思想来指导研发实际工作！
老师结合近20年的研发管理经验，尤其是中高层管理经验，以及通过咨询和培训接触到的不少研发型企业的实际问题，归纳整理并深入研究，形成了《项目成本管理》课程，对当前企业研发成本管理实践有基于实战的指导意义。
本培训通过对项目成本管理的资源计划、成本估算、成本预算、成本控制、成本决算依据、方法、流程的介绍和实际演练培训，帮助企业实现规范化的项目成本管理，指导产品开发，降低研发成本，提高研发效率，提高产品竞争能力。
【课程收益】
全面掌握产品经营概念；
了解全生命周期成本管理、全过程成本管理；
掌握项目资源计划的编制及编制方法，了解典型类型项目成本的构成；
掌握项目成本估算的编制方法，熟悉成本估算的编制依据；
掌握成本控制的方法，熟悉挣值技术的原理及其运用；
掌握项目成本预算的编制方法，熟悉成本预算的编制依据；
熟悉项目成本决算的编制步骤和相关表格，熟悉项目审计的有关原理；
熟悉项目成本管理系统的功能和组成；
熟悉项目成本管理的一般过程；
掌握项目审计的流程和方法
分享华为真实项目案例、模板、经验、教训
【课程特色】
特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；
特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；
特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。
特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。
【课程对象】
研发总经理/副总、技术总监/总工、市场总监、制造总监、采购总监、研发职能部门主管、产品经理/项目经理、成本管理经理、研发骨干员工、质量管理人员等。
【课程时间】
0.5-1天（6小时/天）
【课程大纲】
一、成本管理概述
1、成本管理的定义
狭义的项目成本管理
广义的项目成本管理
2、产品研发成本管理全景图
概算
估算
预算
决算
3、如何理解产品开发是一种投资行为？
多产品多项目的投 资组合管理
新产品开发项目分阶段的投资决策评审
面向产品线基于产 出的预算管理及研 发定岗定编
按产品线进行绩效 考核和奖金分配的 分灶吃饭
4、研发成本管理存在的问题
没有固定的年度预算
缺乏“按目标成本设计”的概念
没有建立公共技术平台
缺乏全流程的项目成本的跟踪和核算体系
缺乏财经与成本方面的考核
仅仅关注技术，成本意识淡薄
只关注BOM成本，忽视E2E的成本
二、从产品生命周期成本管理
第一节 规划阶段：找准投资产品
1、什么是产品投资组合？
2、为什么需要产品投资组合管理
不能选择正确的产品和项目进行开发
不能正确地决策要停止的产品和项目
不能正确地将资源分配给产品和项目
3、产品规划要以市场为导向
以技术为导向
以销售为导向
以市场为导向
4、产品规划框架
Step1-理解市场
Step2-市场细分与选择
Step3-组合分析及选定目标市场
Step4-制订细分市场业务计划
Step5-融合和优化业务计划
Step6-管理业务计划和评估绩效
5、产品组合决策工具
瘦狗型产品
金牛型产品
明星型产品
问号型产品
6、产品组合规划示例
边缘产品
成熟产品
成长产品
种子产品
7、演练与讨论
分组讨论并列出公司的产品组合（缘产品、主力产品、成长产品、种子产品）及资源分配比例
第二节 需求阶段：避免无效研发
为什么需要需求管理？
1、成本管理的最佳实践：成本控制前移
业界最佳
案例公司第一年
案例公司第二年
案例公司第五年
2、如何减少需求成本？
需求收集
需求分析
需求分发
需求实现
需求验证
3、需求收集：渠道
一手需求
二手需求
4、建立例行化的需求收集机制
5、从客户需求到产品实现的演进
客户要求
市场需求
产品需求
设计需求
6、需求管理的考核指标（HW）
7、演练与讨论:确定核心需求、竞争需求
1、确定主要客户群或用户
2、确定竞争要素(修改$APPEALS)
3、确定主要竞争对手
4、按要素分别给自己和竞争对手打分
5、根据1234信息完善$APPEALS需求分析表
5、画出$APPEALS雷达图
5、确定竞争差距
6、确定开发策略和卖点
第三节 设计阶段：降低设计成本
1、如何做产品设计优化(GZYY)
2、如何达到目标设计成本
3、如何在设计中构建低成本(SZJR)
4、业务分层模型：基于技术货架的分层交付设计
技术层
子系统层
平台层
产品层
解决方案层
集成服务层
4、异步开发及平台开发
5、产品开发与技术开发的区别
6、技术开发向产品开发的迁移
7、参考案例：业界优秀公司推行产品平台及CBB设计的收益
8、演练与讨论：
设计降本对公司会取得哪些显著改善？
第四节 计划阶段：做好成本预算
1、面向产品线基于产出的预算
2、资源计划文件制定
3、WBS的分解标准
不超过80h（PMI）
不超过20h（IPD）
不超过8小时（敏捷）
4、“向关键路径要时间，向非关键路径要资源”
CPM(关键路径法)练习
5、成本预算构成
6、成本预算表：成本预算切段分配
成本基准月度柱状图
10、项目预算核算表设计
项目预算核算表设计（FYS案例分析）
第五节 开发测试：成本分析控制
1、成本控制关键点:6664模型
6：6个阶段
6：6个技术评审点
6：6个项目组内部的阶段评审
4：4个决策评审点
3、为什么需要阶段决策评审
4、决策迟缓的代价
5、决策评审与技术评审分离
6、无效的评审会是成本失控的引入点
7、技术评审过程实例
8、演练与讨论
分组讨论公司在技术评审上存在哪些问题？如何改进？
9、EVM挣值技术定义
10、EVM挣值分析参数
三个基本参数：
PV
AC
EV
四个评价指标：
CV
SV
CPI
SPI
11、EVM挣值分析图解
12、演练与讨论：成本分析及措施
根据图片情况，分析参数关系，判断绩效，给出解决措施
第六节 发布上市：成本决算及绩效KPI
一、项目决算
1、项目成本决算的意义和作用
2、项目成本决算编制实例
二、项目审计
项目审计的概念
项目审计的步骤
项目审计启动
建立项目审查基准
实施项目审计
准备项目审计报告
HW项目审计案例
项目审计启动
建立项目审查基准
准备项目审计报告
项目审计改进
三、成本决算及价值分配
1、PMO管理工作全景图及重点工作(HW分享)
管理思路
构建E2E公司项目全景图
夯实公司QMS建设
项目重点工作
2、基于主流程的四个维度KPI设计
项目过程
项目结果
产品质量
管理改进
2、KPI目标分解
KPI目标分解
KPI权重
可预测项目级KPI（HW示例）
演练与讨论
目前公司的产品/项目KPI有哪些？
5、奖金分配
基础奖金包
贡献奖金包
示例：奖金分配
奖金分配的价值导向
