《研发管理系列课程》
主讲：李凤山老师
【课程背景】
很多企业在新产品/新服务的研发面临着如下问题和困惑——研发闭门造车，技术创新无效，知识和技术积累主要依赖员工个人，研发资源不足，产品缺乏市场导向和竞争力，面对激烈的市场竞争如何提升产品研发效率等等问题！
随着华为公司的产品成功越来越受到关注，也越来越多的企业关注华为所采用的产品研发管理体系——集成产品开发（IPD Integrated Product Development）。IPD体系作为一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在全球范围内，众多成功企业（如三星、飞利浦等等）都采用了类似的管理体系，并有效的提升了产品创新及研发能力。在华为更是得到了完美的落地和升华。
在华为之后，越来越多的中国企业开始了解并相继实施了IPD体系，行业涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、食品、日化、医疗等，尽管这些企业规模大小不一、行业领域各异，但多数均在不同程度上取得了良好的收效。
【课程收益】
系统掌握业界领先的研发管理体系—集成产品开发（IPD）的精髓、架构和方法
树立正确、系统的研发理念与原则，学习国际上先进成熟的研发管理模式
学习如何进行以市场为导向的产品研发，解决市场与研发脱节的问题
找到矩阵式跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行
掌握建立研发流程体系的思路和方法，如何使研发流程具有可操作性
学习领先企业在实施IPD方面的实践经验
如何在产品开发中构建产品的质量，打造高质量的产品
【课程特色】
特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；
特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；
特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。
特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。
【课程对象】
企业CEO/总经理、市场副总、市场总监、产品总监、产品经理、研发总监、部门经理、研发经理、需求经理、项目经理、研发骨干等。
【课程时间】
2天（6小时/天）
【课程大纲】
第一章 IPD概述与体系框架
1、IPD是什么？
2、为什么用IPD？
3、IPD能够解决什么问题？
未形成正确的、系统的研发理念
系统意识
投资意识
客户意识
缺乏前瞻性、有效的产品规划
产品方向不明确
缺乏主动的产品规划
产品开发缺少产品平台支撑
缺少制造管道管理
研发流程流于形式
流程与实际脱节
流程可操作性差
异步并行的端到端开发流程缺失
职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作
无统一目标
官本思想
协作困难
缺乏有效的项目运作机制
我们以为的需求不是客户真实需求
客户不会为研发的闭门造车买单
一线人员是客户声音失真的传话筒
以领导的要求替代客户的需求
职能部门架空了产品经理和项目经理
谁手上有资源，谁就有权
每个部门都认为自己做得很好了但产品就是不成功
基层员工只对部门领导负责
公司不重视项目管理，没有发挥“管理”职能
把项目经理的管理职能弱化成“项目文员”
多项目管理下会哭的孩子有奶吃
项目经理的三无一有
项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）
工作量估算不准
集成计划可执行性差
项目各环节质量把控不足
矩阵管理职责不清
风险评估不足
缺乏有效沟通
缺乏继承和共享机制，每个项目都是全新的
每一个项目都从造轮子开始
共性问题重复出现
技能和经验没有传承和分享
研发管理“后继乏人”
技术型主管管理能力不足
有全局观，既懂市场又懂技术的产品经理缺失
项目经理不对项目负责
4、国内首家引入IPD的企业
5、企业价值创造主流程的三驾马车
价值创造主流程之：IPD
价值创造主流程之：LTC
价值创造主流程之：ITR
6、价值创造主流程全景图
第二章 市场洞察（五看三定）的工具和方法
市场洞察：五看
1、看行业/趋势
看行业环境变化
PEST模型
看行业技术趋势
技术曲线图
看行业价值链
行业价值链案例
看行业竞争态势
五力模型
3、看市场/客户
市场分析
市场分析：市场定义工作表
客户购买行为
客户购买行为示例
演练与讨论
要求：每小组写3个细分市场，分别回答以下三个问题：
谁买你的产品？
买你的什么产品？
为什么要买你的这些产品？
客户需求分析
客户需求分析案例
4、看竞争
竞争对手分析框架
竞争对手分析工作表
竞品分析工具$APPEALS方法
演练:竞品分析
1、确定主要客户群或用户
2、确定竞争要素(修改$APPEALS)
3、确定主要竞争对手
4、按要素分别给自己和竞争对手打分
5、根据1234信息完善$APPEALS需求分析表
5、画出$APPEALS雷达图
5、确定竞争差距
6、确定开发策略和卖点
5、看自身
商业画布模型
6、看机会
SPAN图---从两个维度描述机会点
如何选定目标市场？
细分市场的组合分析（SPAN）
市场吸引力要素评分表（示例）
竞争地位要素价值评分表（示例）
财务分析(FAN)
案例：作出机会取舍
分组演练：请对选定产品线的细分市场进行SPAN分析
市场洞察：三定
1、定控制点
2、定目标
3、定策略
分组演练：请讨论选定产品线的使命、愿景和3年目标
第三章 产品路标规划的六个步骤
1、定义权重框架（分类、定义要素、确定权重）
确定分类模型
定义评估的属性和要素
向每个要素分配权重
2、确定所有潜在的项目
3、将项目分成不同的组
4、根据权重框架给项目打分
市场吸引力评分
竞争地位评分
财务要素评分
举例：某产品线的项目评估分级
5、明确项目之间的相互依赖关系
6、将一个路标内的项目进行排序
买入（Buy）
持有（Hold）
观望（Watch）
卖出（Sell）
举例：某产品线的项目清单
整合为公司级的项目清单
产品线路标规划（举例）
演练：输出年度产品路标规划
第四章 IPD产品开发流程和关键控制点
IPD开发阶段和评审点
1、IPD六个阶段流程
概念阶段主要活动
计划阶段主要活动
开发阶段主要活动
验证阶段主要活动
发布阶段主要活动
生命周期管理阶段主要活动
2、新产品开发项目的决策评审点
CHARTER：立项决策评审
CDCP：概念决策评审
PDCP：计划决策评审
ADCP：发布决策评审
LDCP：生命周期决策评审
3、技术评审（TR）
TR1
TR2
TR3
TR4
TR5
TR6
演练与讨论：技术评审存在这样的问题？
ü 没有Review计划
ü 专家选择不合适，评审抓壮丁
ü 没有充分的准备评审会变成科普会
ü Review会议偏离主题和重点,陷入过多的技术细节
ü Review会议中过多争论占用大量时间评审会变成批斗会
ü 没有评审结论或问题修改后跟踪不力
ü 没有使用CHECKLIST作为指导或缺少必要的评审标准（CHECKLIST）
5、平台与CBB技术体系
6、解决方案体系
IPD开发组织结构
1、项目组织结构
职能型组织结构
项目型组织结构
矩阵式组织结构
职能型、项目型、矩阵式的优缺点分析
矩阵式组织结构示例
矩阵式实施的四大前提条件
2、业界最佳产品管理团队的层次
投资评审团队：IPMT
产品管理团队：PMT
产品开发团队：PDT
4、跨职能领域的产品团队
核心小组
外围团队
5、产品开发团队中的角色
项目经理的职责
核心小组成员的角色及义务
外围小组成员的角色及义务
职能部门经理的角色及义务
6、PDT周例会
7、PDT月度例会
演练与讨论：
讨论产品经理和项目经理职责的相同与不同点?
IPD端到端流程
概念阶段主要活动
接受项目Charter和组建PDT
项目开工和制定概念阶段计划
共同开发产品包需求和产品概念并进行技术评审1
各功能领域并行开发各自领域的E2E 2级计划及其策略
共同开发概念决策评审材料：
初步的业务计划和E2E 2级项目计划
概念决策评审
计划阶段主要活动
确定、分配、增加扩展组成员&计划阶段开工
共同制定计划阶段计划
系统设计和规格制定、进行技术评审2
概要设计并进行技术评审3，并行开发功能领域的E2E计划
共同开发DCP材料：业务计划、项目计划、合同
计划决策评审
开发阶段主要活动
开发阶段开工
开始EC发布管理
详细设计、开发、单元测试/信息开发、翻译和技术评审4
SDV和技术评审4A
SIT和技术评审5
非研发功能领域的持续活动
验证阶段主要活动
SVT和内部认证/标杆测试
BETA测试、外部系统认证/标杆测试、SVT2
技术评审6
提供最终产品配置给定单履行
开始执行ESP
发布准备评估
准备可获得性决策评审材料
可获得性决策评审
发布阶段主要活动
产品发布
支持ESP客户
执行客户过渡计划
制定生命周期管理计划
评估与IPMT签订的合同
生命周期管理阶段主要活动
经验教训总结
考评PDT绩效并解散PDT
产品维护转移到维护
组建LMT
生命周期维护
制定产品及客户过度策略
生命中止决策评审
流程设计的几个注意点
分组讨论：公司在“端到端拉通的结构化产品开发流程”方面面临的挑战和问题
第五章 产品营销和服务全景图
1、LTC产品营销体系
售前管理线索阶段
售前验证机会点阶段
售前引导客户阶段
售前制定并提交解决方案阶段
合同签订阶段
合同交付阶段
2、ITR从问题到解决服务体系
服务请求受理活动
注册
授权
派单
服务请求处理活动
技术效验
信息请求
案例查询
故障定位
方案准备
方案交付
服务请求关闭活动
完成服务
双方互动
请求关闭
演练与讨论
2、管理线索阶段
2.1线索管理
什么是销售线索
线索管理概述
线索阶段容易出现的问题
线索管理四个要素
管理线索流程
管理线索相关角色
获得销售线索的渠道
如何分析销售线索
线索分类
2.2线索培育
为什么要线索培育
线索跟进培育阶段的目标及工作任务
线索跟进培育阶段的五个检验标准
2.3客户组织
客户采购组织分析的三个层次--由表及里
采购组织管理层级
在客户决策小组内部找到线人或教练
如何防止被客户“忽悠”？
了解客户关键性采购信息
案例讨论：失之交臂的订单
演练与讨论：输出客户采购组织关系分析表
2.4客户关系
建立客户关系四步曲
获得客户好感的方法
建立信任10大招
了解客户的需求
满足利益
客户关系升级
案例讨论：搞砸的拜访
3管理线索阶段—输出
3、验证机会点阶段
3.1机会点分析
为什么要验证机会点
验证机会点阶段容易出现的问题
验证机会点流程
机会点评估内容
成功概率估算(示例)
客户付款能力模型（示例）
演练与讨论：利用机会点成熟度评测卡对选定的项目机会进行评估
3.2项目分级
销售项目实施分级管理（示例）
不同项目级别对应的管理流程也不同（示例）
确定项目主责部门（示例）
3.3项目任命
任命项目组织:（A级项目：重要项目）
销售项目任命书
演练与讨论：输出公司项目分级标准
4、引导客户阶段
4.1引导客户阶段流程
4.2客户需求发掘和引导技巧
4.3SPIN需求引导法
背景问题(S)
难点问题（P）
暗示问题（I）
需求效益问题（N）
利益
4.4SPIN标准话术—“傻瓜手册”
4.5买点卖点匹配：FABE引导法
演练与讨论：
每组派2个人：一人模拟客户，一个模拟销售代表，上台演练“FABE”需求引导法。
5、制定并提交解决方案阶段
5.1制定并提交解决方案流程
5.2制定并提交解决方案阶段目标和工作任务
5.3标前准备：招标前需要了解的信息
5.4策划：招标前运作的常规策略
5.5招标前运作的非常规策略
5.6产品定价策略
某公司配置的成本分析案例
5.7构建壁垒：技术壁垒四个层次
5.8构建壁垒：常见的商务壁垒手段
5.9标书制作
5.10投标决策评审
5.11开标过程
标书问题废标的案例讨论
失标挽回翻盘的项目案例讨论
6、合同签订阶段
6.1如何生成一个高质量的合同
6.2谈判与签订合同流程
6.3谈判与合同签定阶段目标和工作任务
6.4成立谈判团队
6.5谈判的策略
示例：让步策略
6.6合同签约决策评审
合同签订（示例）
合同修改（示例）
7、合同履行阶段
管理合同执行
合同交接
监控合同履行
关闭并评价合同
演练与讨论：项目经理如何组织项目组对项目进行总结？
8、ITR服务
8.1如何理解售后服务
8.2为什么需要ITR管理？
8.3服务管理能给企业带来什么效益？
8.4HW:标杆企业的ITR流程是实现企业发展战略的助推器
8.5ITR流程设计总体理念
8.6ITR管理流程体系的四大模块
8.7ITR技术服务流程视图
示例：技术服务请求受理流程
IT技术服务流程关键活动&业务规则&接口
ITR流程模块
建立服务管理流程管理机制
ITR流程体系组织&人员&人能要求
三级人员角色职责
8.8服务管理的范围
8.9早期服务管理问题
8.10服务管理体系变革历程及效果
初始阶段
规范化阶段
产品化阶段
卓越化阶段
8.11服务等级协议SLA&OLA
8.12服务质量的评估维度
8.13ITR变革是一把手工程
ITR流程变革案例一∶NK机电
ITR变革前痛点(NK机电案例)
NK机电服务变革解决方案
ITR变革案例二∶金蝶服务体系有四大特点
8.14ITR常见问题及解答
