主讲：李凤山老师
【课程背景】
很多企业在LTC销售项目管理（售前、售中、交付）过程中面临着如下一些长期困惑的问题：
1. 售前项目线索储备量少，没有长期销售线索挖掘的规划
2. 线索到机会点转化率低，被客户“忽悠
3. 立项不及时，错失项目机会，被友商抢单
4. 客户关系薄弱，不足以支撑项目成功
5. 项目经理是“三无一有”人员（无资源、无权力、无任职通道，有项目失败的责任）
6. 面对多项目的研发资源“争夺”，“会哭”的项目经理往往能得到更多的“照顾”
7. WBS工作分解不充分，时间估计不准确，总体进度计划缺乏完整性
8. 资源管理头绪多，尤其在矩阵结构下，更是无所适从
9. 质量管理比较薄弱，需求定义不完整、不准确、不清晰，技术评审有效性不足
10. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本
11. ……
LTC销售项目管理，聚焦企业核心业务、贯穿业务主流程，从而推动企业实现真正做到“以客户为中心”，通过贯通从线索到现金的业务流程，解决端到端的问题，打破企业各个部门墙，使线索到现金的过程加快，不但能够实现“多打粮食多产出”，完成业务增长目标，而且能够“增加土地的肥力”，推动业务可持续性增长！
【课程收益】
转变市场经营理念：拓展系统售前视野，重塑系统营销暨企业发展认知，推动市场经营的理念实现从“卖产品”向“提供解决方案”、从“狩猎型” 向“耕耘型”的转变，加强线索挖掘和线索培育，强化售前的营销运作，实现向“精耕细作”的经营模式转变！
改变作战方式：从过去单枪匹马的赢单模式，转向构建以铁三角为中心的面向客户的运作体系，形成“目标一致＋能力一致＋利益一致”的团队作战模式，形成一套标准打法，进行模式化复制，提高中标率！
突破业绩增长瓶颈：理解从线索到回款营销流程在系统营销创新及可持续发展中的价值，找出LTC销售项目管理的关键优化方向与落地战略的主要抓手，更好地完成业务增长目标，推动业务可持续性增长！
团队系统复制放大：进行知识管理，通过流程固化、进行系统提炼总结、复制老鹰的实战经验，结合LTC销售项目管理中的工具与方法论，将个人能力转变为组织能力；让菜鸟也变成老鹰！
系统掌握业界领先的业界最佳的LTC销售项目管理模式与实践
掌握LTC销售项目管理的组织、流程、工具、方法等关键构成要素
学习标杆企业推行LTC销售项目管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
【课程特色】
特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；
特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；
特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。
特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。
【课程对象】
企业董事长、CEO、高层、营销部门中高管、销售人员、研发总监、研发经理、售前研发售后项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、售后服务部人员、技术支持人员、研发骨干、测试、PQA等
【课程时间】3天（6小时/天）
【课程大纲】
一、LTC销售项目管理概述
1、什么是LTC销售项目管理
企业销售面临的困境
痛点和问题的根因在哪里？
理解客户，就要用客户的视角来审视和改造销售体系
与客户的运作相匹配，才能解决企业销售与服务的问题
什么是LTC
2、LTC销售项目管理流程
LTC流程
以客户为中心、售前售后横向拉通、业务领域纵向集成
结构化地思考业务、协同化地推进变革
LTC组织
铁三角形成过程
引入CC3核心团队，拉通LTC流程的端到端职责
CC3是项目制跨功能团队（示例）
AR、 SR、FR的具体职责及关键变化点
铁三角的独特价值
铁三角的Leader
铁三角KPI目标设置及考核内容（示例）
演练与讨论：基于市场铁三角，延伸思考,输出“交付铁三角”
LTC管理体系
LTC流程中的管理控制点：评审点+决策点
决策=评审？
销售决策点的设置
决策要素
按销售场景选择决策路径
LTC流程中的关键销售决策点（示例）
优化评审机制：4模块专业评审 + 综合评审（示例）
建议权和决策权分离，使SDT成为决策的Owner（示例）
更新决策层级，决策前移、快速响应CC3需求（示例）
LTC流程视图（示例）
演练与讨论：司销售流程中有哪些评审点和决策点？
IT与数据
提供唯一的可靠数据源
统一工具和模板并整合现有系统
统一语言并使项目运作标准化
展示项目的整体视图及端到端的关键信息
支持管道管理并展示项目状态
销售项目监控及预警分析(示例)
二、项目售前管理
1、管理线索
什么是销售线索
线索阶段容易出现的同题
线索储备量少
缺少对不成熟线索的跟进机制
没有良好的数据管理和筛选
销售线索定义不恰当
没有长期销售线索挖掘的规划
目标客户定位不清楚
销售线索的跟进效率差
产品销售流程复杂
销售产品通用性差
客户品牌市场占有率低
线索到机会点转化率低
对非刚需产品线索不够重视
被客户“忽悠”
线索管理概述
线索管理四个要素
痛点/期望
解决构想
投资计划和预算
客户关系
管理线索相关角色
线索创建人
线索经理
线索Owner
管理线索流程
获得销售线索的方法
如何分析销售线索
如何去识别重要客户
示例：客户分类及其之间可能的关联
示例：不同客户及其满意度图
线索分类
冷线索
温线索
热线索
如何分配销售线索
线索跟进、培育定义
为会么要线索培育?
线索跟进培育阶段的目标及工作任务
线索跟进培育阶段的五个检验标准
关键人策略6步法
在客户组织内部找到线人
绘制客户采购组织分析图
了解客户成员角色与职能分工
锁定关键人
建立良好关系
建立广泛统一战线
了解采购组织管理层级
线人(教练)及其作用
如何防止被客户“忽悠”？
组织分析的三个层次--由表及里
客户采购组织分析图
客户成员角色与职能分工
根据成员立场锁定关键人
建立良好关系，掌握客户关键信息
案例讨论：失之交臂的订单
建立良好客户关系策略
关系=利益+信任
管理线索阶段—输出
案例：搞砸的拜访
示例：客户采购组织内部关系分析图
演练与讨论：选定项目，输出客客户组织关键干系人分析及沟通计划
2、验证机会点阶段
管理机会点概述
为什么要验证机会点
验证机会点阶段容易出现的问题
机会点信息不准确
客户资信信息缺失
立项不及时
突发机会点比率较高
验证机会点—流程
立项申请建议书
机会点评估内容
成功概率估算
客户付款能力模型
客户的应用或项目
客户的业务
客户的财务状况
项目的预算
我们未来销售收入
项目对客户的紧迫性
我们短期销售收入
我们的利润
我们的风险
对我们扩充市场的战略价值
项目分级标准（示例）
不同项目级别对应的管理流程也不同（示例）
项目组基本成员构成及对应角色(示例)
制定项目章程
组建销售项目组织:（A级项目：重要项目）（示例）
项目组人员构成
A级项目：重要项目
各角色职责 —— 项目高管
各角色职责 —— 项目负责人
各角色职责 —— 客户经理
各角色职责 —— 市场经理
各角色职责 —— 产品经理
各角色职责 —— 交付经理
各角色职责 —— 工程经理
各角色职责 —— 供应链经理
验证机会点阶段--制度文件
明确项目奖金分配方案
演练与讨论：利用机会点成熟度评测卡对选定的项目机会进行评估
3、引导客户阶段
引导客户阶段容易出现的问题
项目分工不明确
项目跟踪不及时
客户关系薄弱，不足以支撑项目成功
项目费用和奖金分配不合理
引导客户阶段流程
客户需求发掘和引导技巧
SPIN需求引导法
FABE引导法
建立客户关系四步曲
获得好感
建立信任
了解需求
满足利益
获得客户好感的方法
建立信任10大招
满足利益层次
客户关系升级
案例：一个汽配制造商老总的苦恼
发现需求—开放式问题
确认需求—封闭式问题
演练与讨论：每组派2个人：一人模拟客户，一个模拟销售代表，上台演练“FABE”需求引导法
4、制定并提交解决方案阶段
制定并提交解决方案流程
阶段目标和工作任务
标前准备：招标前需要了解的信息
标前策略：招标前运作的常规策略
1.技术壁垒策略
2.负面案例策略
3.选择对手策略
4.分割订单策略
5.延迟招标策略
6.引狼入室策略
7.调虎离山策略
8.暗渡陈仓策略
9.流程嵌入
构建壁垒：技术壁垒四个层次
构建壁垒：常见的商务壁垒手段
提高采购市场准入门槛
制定产品参数和型号
加大特定标准的权重
苛刻的付款方式
严厉的违约责任
无法做到的供货期限
标书制作
销服体系
方案部
标书科
投标决策评审
开标过程
投标答疑
信息反馈
客户回访
失标挽回
标后总结
案例
标书问题废标的案例
失标挽回翻盘的项目案例
5、合同签订阶段
如何达成双赢的合同谈判
如何生成一个高质量的合同
谈判与签订合同流程
谈判与合同签定阶段目标和工作任务
成立谈判团队
谈判的策略
策略1：让对方先出条件
策略2：不要接受对方第一次提出的条件
策略3：对还价表示惊讶
策略4：虚设领导
策略5：除非交换决不让步
策略6：让步前请加“如果……”
策略7：声东击西
策略8：黑脸白脸
策略9：让步策略，不做均等的让步
策略10：小恩小惠
示例：让步策略
合同签约决策评审
示例：合同签订
示例：合同修改
6、合同交接
6.1合同交接
解读合同 提出问题
交流澄清 理解一致
信息更新 启动履行
6.2项目交底会
演练与讨论：合同交底时存在哪些问题？
三、合同交付管理
管理合同执行概述
管理项目的误区
1、项目组织保障
项目组织结构
1.1、业界最佳产品管理团队的层次
投资评审团队
产品管理团队
产品开发团队
1.2、跨职能领域的产品团队（示例）
核心小组
外围团队
1.3、产品开发团队中的角色
1.4、项目团队中重要的角色解析
项目经理的职责
项目经理素质模型
某公司理想项目经理的衡量标准
1.5、项目经理的培养
体系驱动与牵引
周边部门锻炼
项目经理知识和技能培训
自我批评总结
资源池集中培养
1.6、核心小组成员的角色及义务
小组相关领域的职能专家
对功能部门的交付负责
协同外围小组的活动
1.7、外围小组成员的角色及义务
具体活动的责任主体
协助组员
1.8、职能部门经理的角色及义务
提供技术指导
建立优异的职能部门团队
支持PDT工作
2、项目立项管理
为何强调立项阶段？
立项阶段听到的“声音”……
立项中需求分析需要注意的原则
立项需求对产品开发的影响
项目任务书（charter）
项目目标的标准
产品开发任务书剖析
立项后开工会如何开？
演练与讨论：立项阶段听到的“问题”有哪些？立项时避免“师出无名”
3、计划管理
项目进度管理分为五个步骤
活动定义—工作分解
WBS的分解标准
活动的排序
工期估计
活动工期估算练习
PERT进度计划图
CPM(关键路径法)练习
制定计划的时间点
解决方案与部件设计关键点的关联关系
解决方案测试与部件开发关键点的关联关系
规模、工作量估计常用方法
类比\比较法
专家法（Wideband Delphi）
三点法（Pert Sizing）
推测法
“向关键路径要时间，向非关键路径要资源”
四级计划体系
项目计划的控制
时间管理（示例）
讨论：领导交代的工作到底属于时间象限的哪个象限？为什么？
项目管理过程中如何监控整个项目
日志
例会
度量
评审
审计
分析会议
项目计划（示例）
项目计划不佳的原因分析
演练与讨论：
讨论输出选择项目的主计划的里程碑计划和详细主计划
4、沟通管理
4.1沟通管理基础篇
4.1.1、项目干系人
项目干系人定义
为什么要对干系人分析
4.1.2、项目干系人分析及策略
项目组内部
项目交付支持平台
外部干系人
4.1.3、项目组内部
核心团队的8个关键角色
大客户代表或 大客户经理
项目经理
研发PM
地区部或代表处行销产品经理
承诺管理 经理
技术团队
实施经理
项目干系人
QC
设计工程师
备件货管
合同管理员
项目经理
工程经理
文档信息管理员
产品经理
保证团队有效沟通的有哪些措施？
项目核心团队成员工作任务列表
4.1.4、项目交付支持平台
代表处工程部组织结构－ 建立均衡的左右手
项目管理团队
业务支撑团队
代表处项目管理体系图
项目交付支持平台
公司总部、地区部PMO职责
项目管理制度、流程、模板、指导书发布
项目Chart发布
项目计划评审
重大项目周报收集
重大项目监控
项目问题解决推动
项目案例收集、评审、发布
项目后评估
总部PMO织结构
三级 行政结构
五类 业务指导
售前项目团队
系统部
市场代表
产品行销
产品营销
合同交付管理团队
合同交付管理团队职责
公司合同交付管理团队职责
各产品线、功能部门和地区部合同交付管理团队职责
地区部行政支持平台
代表处行政支持平台
4.1.5、外部干系人
客户
客户组织结构
PM与客户
客户沟通－工程服务条款澄清
客户沟通－合同谈判
客户沟通－例行汇报
客户沟通－例外事件汇报
客户沟通－处理客户投诉
客户沟通－作正式报告
客户沟通－参加会议
客户沟通－电话接触
客户沟通－日常拜访
客户沟通－客户应酬
监理
代理商
PM与（客户）代理商/监理
供应商
分包方
合作公司
PM与分包商、合作单位
4.1.6、向上向下平级沟通技巧
(1) 上对下沟通
(2) 平行沟通
(3) 下对上沟通
4.2沟通管理实务篇
1、沟通模型
2、什么是有效沟通
3、有效沟通的六个步骤
步骤一 事前准备
步骤二 确认需求
步骤三 阐述观点
步骤四 处理异议
步骤五 达成协议
步骤六 共同协作
小组演练：ASH沟通法实战演练
5、项目成本管理
成本估算
成本预算
成本基准:成本预算切段分配&累积成本曲线
产品定价策略
设计时就考虑未来产品成本和价格下降趋势
提供多种配置的不同价格
产品和服务分开定价
不同客户执行不同价格
定价原则
设计决定定价
按照配置进行定价
独特部分定价高，共有部分定价低
根据产品定位进行定价
产品组合综合定价
价格藏在服务里面
某公司配置的成本分析案例
成本控制
EVM挣值技术定义
EVM挣值分析参数
EVM挣值分析图解
EVM练习1
EVM练习2
演练与讨论：
用EVM挣值技术对项目的进度和成本绩效分析
6、质量管理
决策评审
为什么需要阶段决策评审
演练与讨论：决策迟缓的代价（可选）
决策团队构成
PAC的权力和责任
PAC组织-构成
决策评审关键内容
产品开发决策评审过程
业务决策评审的结论
决策评审与技术评审分离
技术评审
不合格的评审会
技术评审过程
技术评审过程实例
技术评审涉及的角色与职责
技术评审结论
决策评审和技术评审案例
演练与讨论
分组讨论公司在技术评审上存在哪些问题？
什么是质量保证（QA）
QA的职责
QA的独立性
PQA工作关系图
开展质量回溯的“四步法”
质量回溯：什么样的问题需要回溯？
质量回溯组织
根因分析是质量回溯活动核心环节
如何找根因：顺着当前流程来找问题的根因
根因的层次
缺陷引入点、控制点与问题根因的关系
拟订对策：纠正措施与预防措施
纠正措施的七到位（问题清零）
举例:问题清零
对策实施和效果确认 -效果确认的常用方法
预防措施要最终固化到现有流程的要素中
成果标准化和总结-经验固化_技术根因的预防措施落地方式
经验固化_管理根因的预防措施落地方式
质量回溯模板
本章提问(说明：以下问题单选或多选)
质量回溯练习1(说明：以下问题单选或多选)
质量回溯练习2：问答题
提 问
变更管理模型
变更申请
变更评估
变更决策/实施
变更实施跟踪和监控
变更的影响(示例)
变更分类
各类变更之间的关系
系统各层级的变更协同
项目变更流程
变更控制流程(ABC案例)
变更控制角色及职责（需求变更示例）
变更度量分析
变更请求（ABC实例)
需求变更累积表
演练与讨论：
请根据讲解的变更内容，输出所选项目的变更流程、变更组织及变更规范。
7、风险管理
风险管理模型
风险与问题的区别
常见的风险类别
风险评估
制定风险管理计划
四种风险响应措施
风险管理计划示例
风险升级
演练与讨论：
对所选择项目识别项目主要风险及应对措施
8、项目绩效管理
8.1、项目管理全景图
项目管理思路
构建E2E公司项目全景图
各业务部项目重点工作
8.2、产品线级项目KPI指标
1）产品线项目KPI目标分解
2）过程指标
阶段验收通过率
阶段评审缺陷
项目人员稳定度
3）结果指标
进度
验收缺陷
4）产品质量指标
网上问题
网上事故
5）管理改进指标
A、采购流程与合规
商务及时响应度
社会责仸&环境
采购合规
B、研发流程、质量方法
研发能力成熟度
研发效率改进
C、人力资源
组织级骨干稳定度
人力支撑度
信息安全
8.3、项目级KPI
项目基本度量指标
项目评审度量指标
测试活动度量指标
评审有效性度量指标
工作产品规模度量指标
工作产品生产率度量指标
测试执行效率度量指标
测试缺陷密度度量指标
8.4、员工KPI
指标设定的方法
1）赢的承诺指标
工作计划完成率
个人负责模块严重问题数
问题解决率
2）执行承诺指标
流程遵从度
规范符合性
文档质量
3）团队承诺指标
周边工作满意度
CBB贡献率
演练与讨论：
1、目前公司的产品线级项目KPI是什么
2、目前公司的单个项目级KPI是什么
3、目前公司的个人KPI是什么
