——制造企业降本增效的策略与方法
前言：
“降低成本10%，等于提高业绩一倍。”
“干了的毛巾再拧，水还会滴下来。”“只有全员从上到下，秉持「小气鬼精神」，展现降低成本的决心和霸气并能全力以赴，方能保命！”
——台塑集团创始人王永庆
“面对微利时代的冲击，赚一块不如省一块；赚一块钱要看别人的脸色，省一块钱只看自己的角色。”
——富士康创始人郭台铭
当今中国企业面临日益严苛的市场竞争环境。欧美打压、脱钩断链、小院高墙、关税壁垒；国内需求总体依然不及预期，价格依然较为疲软，消费降级、平替起飞，「价格」似乎成了不可回避的关键敏感因素……
众多企业，不得不面对日趋残酷的现实：
同等档次的产品，竞争对手的价格总比我们低，丢单、丢市场、丢份额、丢关系；
陷入价格战泥潭（没有最低，只有更低），利润逐年下滑或低于行业平均水平；
降本也有在做，但较为零散，不够系统，形不成合力，而且经常反复，效果不佳；
甚至降本降质量，以致客户口碑越来越差，陷入恶性循环。。
课程背景：
随着产能过剩和供给侧改革的深入，企业之间的竞争进一步加剧，传统粗放式的企业管理方式已不再适应中国现行经济发展的需要；在企业制造成本日渐上涨的情况下，企业该如何降低成本并获取更高利润？
任何时候，各行各业都会有佼佼者。为什么有的企业：
不增加一位员工，公司产出却增长了2.3倍？
导入价值流，将生产周期从15天缩短为2天，如何做到？
不增加任何一台机器（设备），生产效率却提升了50%？
在向银行借债1个亿的情况下，通过仓库改善腾出了超1000万的利润？
一家零件加工企业，实施柔性生产线后，效率提升70%、节能40%、减排20%、利润率增涨2倍？
如何打掉工厂生产运营中不增值的活动，让生产资料（人/机/料）创造应有的价值并获取更大利润空间？
如何把非必要的成本转化成利润，为企业获取更大的竞争优势？
本课程旨在深度剖析企业内部成本失控的深层原因，讲解世界级标杆企业的最佳实践，启发学员找到精细化成本控制的思路、策略、方法和工具，助力有追求企业：【统一共识 找到方法 精细管理 降本增效！】
本课程旨在分析企业内部成本失控的深层原因并找到解决的方法和出路，为学员制定解决成本的方法和工具，为企业实现降本增效的目标！
课程目标：
学习制造业成本结构的组成
了解各成本模块的标准设定依据
掌握各模块成本数据的收集方法
操练各模块成本数据统计的路径和有效凭证
学习如何为管理决策提供有效的成本分析
引入生产制造型企业成本控制的有效管理模式
课程收益：
1) 懂得制造企业成本总体构成
2) 掌握削减人工成本的方法，向人力要效益
3) 掌握削减质量成本的方法，向质量要效益
4) 掌握削减设备成本的方法，向设备要效益
5) 掌握削减物料成本的方法，向物料要效益
6) 掌握削减仓储成本的方法，向仓储要效益
7) 掌握削减管理费用的方法，向管理费用要效益
8) 掌握生产过程的七种浪费，向制造要利润
9) 掌握消减工作时间的浪费，自我控制提升效率降低成本
适合对象：
企业领导，各部门负责人，生产系统管理干部，包括：生产、制造、计划、质量、技术、IE、工艺、设备、库存、资材、物流、人力、财务、成本等相关人员
授课方法：30%课程讲授+30%案例分析+30%互动演练+10%演练点评。
理论讲授、头脑风暴、图片分享、案例介绍、工具演练、分组讨论、结果发布、讲师点评、课后作业、知识考核、以及持续改善计划等有机结合；
授课时长：2-3天
课程大纲：
破冰：
头脑风暴：如何经营企业才有效？
案例启示-1：成本与利润的关系
案例启示-2：提效/降本与利润的关系
第一讲：成本管理现状
从火爆的执行力说起……
头脑风暴：企业最应该被执行的事有哪些？
1.1 制造企业成本管理现状
1.2 制造企业必须被执行的四件事
1.3 人工成本是如何流失的？
1.4 物料成本是如何流失的？
1.5 制造费用是如何流失的？
1.6 成本失控的本质及根源
头脑风暴：哪些人直接创造经济效益？
先看一个预算
再看一下核算
案例：全球五大汽车公司的销售与利润占比的启示
先来算一下广汽丰田的人均产值
再来算一下广汽丰田的人均利润
如果用传统的排产方式生产汽车会怎样
1.7 “流”的价值
案例演示：流动与利润的关系
第二讲：增效策略
2.1 增效策略——产品聚焦
案例：麦当劳/肯得基的秘密
案例分析：某农牧企业聚焦产品对利润的贡献
木桶定律
帕累托原则
1. 产品与利润贡献率ABCD分类
2. 产品与客户销售量ABCD分类
3. 产品与市场增长率ABCD分类
案例：某线束材料生产企业产品聚焦策略
4. 产品聚焦给企业带来的价值
5. 产能利用率得到提升
6. 设备性能效率得到得升
7. 供应、库存、生产、工艺等得到优化
8. 产品利润贡献率得到提升
9. 产品聚焦策略的注意事项
10. 生产产能得到提升
11. 设备稼动率得到得升
12. 供应、库存、生产、工艺、产品利润贡献率
案例：某线束生产企业产能利用率低导致公司亏损的改善案例
2.2 增效策略——价值流分析
1. “流动”与价值
1) “流”的价值
头脑风暴：哪种流动更具价值？
2) 生产过程五个要素
头脑风暴：时间/空间与效率的关系
3) 效率三原则
① 假效率与真效率
案例：成本是如何增加的？
② 个别效率与整体效率
案例分析：同样的生产为什么效率大不相同？
③ 瓶颈/短板管理
案例分析：什么决定生产效率？
4) 周转与企业经营利润的关系
案例：某公司产品生产方式
案例启示：周转、流动才是企业利润的源泉
5) “流”与“留”对效率的启示
2. 价值流分析
看图思考：我们为什么要选择A客户？
案例：逛超市的启发
1) 推式生产与拉式生产比较
2) 价值流程图的目的和作用
3) 什么是价值流？
4) 什么是价值流程图？
案例1：一只可乐罐的价值流
案例启示：增值与不增值
案例2：产品生产价值分析
5) 车间价值流程图介绍
案例：改进价值流及生产流程
6) 绘制价值流
7) 价值流程图基本结构
8) 价值流的意义
9) 每一个价值流都需要一位有能力的经理
10) VSM绘制要求
11) VSM的3个要素---工艺流、物流和信息流
12) VSM四要素
13) 《价值流程图》绘制演练与分析
课堂演练：
1) 学员动手。结合生产现场/现状与现实，绘制本工厂（本车间）的《价值流程图》
2) 老师点评、分享
2.3 增效策略——提高计划控制能力
1. 影响生产进度的因素
头脑风暴：生产计划的本质是什么？
2. 生产计划的本质
示例：生产计划（PMC）与工厂网状控制图
3. PMC失控对利润的影响
4. 企业生产计划常见的短板与弊端
5. 生产计划排产流程图
6. 动态的生产系统，如何以不变应万变？
示例：131滚动排产方式的应用
7. 控制生产进度的策略：
1) 主计划（月）滚动排产
2) 周计划滚动排产
3) 日计划滚动排产
4) 日生产计划的跟踪
5) 产销协调会的召开方式
8. 影响生产进度因素及原因分析
1) 市场端的因素及策略
2) 供应端的因素及策略
3) 物流端的因素及策略
4) 质量端的因素及策略
5) 设轩端的因素及策略
6) 生产端的因素及策略
2.4 增效策略——平准化生产
1. 均衡化生产的概念
回顾：效率三原则
1) 假效率与真效率
2) 个别效率与整体效率
3) 瓶颈/短板管理
案例：木桶定律的启示
案例研讨：生产能力不均与效率损失的关系
思考：以下反映了什么样的生产现象？
2. 生产节拍与产线平衡分析
1) 节拍时间概念关系图
2) 做好节拍管理的作用
3) 节拍管理概论
标准工时-ST的分析与计算
节拍时间-TT的分析与计算
实际节拍时间-ATT的分析与计算
周期时间-CT的分析与计算
4) 节拍平衡分析与改善
木桶原理与产线平衡
5) 节拍平衡分析与改善四步骤：
建立节拍平衡墙
认识瓶颈&把握现状：计算平衡率
节拍分析&实施改善
打破平衡&持续改善
随堂练习：各小组15分钟，针对本岗位产线结合节拍分析与产线平衡方法的运用实施改善
3. 生产能力平衡的改善法则
1) ECRS原则
取消
合并
重排
简化
2) 生产能力平衡的改善方法
分割作业平衡工时
缩短时间平衡产能
增加人员缩短工时
分割作业省略工序
合并作业省略工序
减少人力缩短工时
4. 生产节拍均衡化改善案例
2.5 增效策略——提高设备性能效率
1. 当前公司的主要关注点
先看一个事实：时间都去哪儿了？
2. 设备时间说明
3. 设备时间损失说明
4. 设备损失结构分析图
5. 总体设备效率生产活动中的16大损失
6. 影响设备性能效率的6大因素及影响分析
随堂练习：设备性能效率分析
1) OEE的数学模型
2) 可用率计算
3) 表现性计算
4) 性能稼动率计算
5) 质量指数计算
老师点评
6) OEE 计算案例
7) 实际案例解析
7. 减少六大损失的对策
第三讲：降本策略
《企业成本结构图》解析
1) 可见成本
2) 不可见成本
3) 制造企业成本结构
4) 控制制造企业成本的对象
3.1 降本策略——物料成本控制
3.2.1 仓库管理的核心思想
3.2.2 呆废料的定义
3.2.3 呆/废料给企业造成的9大损失
3.2.4 呆料形成的7种情形
3.2.5 废料产生的5种情形
3.2.6 呆/废料防治的7个对策
3.2.7 呆/废料处理的4种途径
3.2.8 生产现场物料损耗标准的控制
3.2.9 生产现场物料的管控
3.2.10 作业员物料浪费的控制
3.2.11 返工导致的物料浪费的控制方式
3.2.12 ERP在物料控制中的作用
3.2 降本策略——人力成本控制
3.3.1 人力成本构成
3.3.2 人力成本在制造成本中的比重
3.3.3 影响人力成本的因素
3.3.4 降低人力成本的策略
1) 岗位分析、降低间接人员
2) 将业务资源相同或相近的单元整合或突出专业
3) 定岗定编
4) 人员组合
5) 加班费的控制
6) 员工的工资计算方式
7) 超产奖的分配方式
8) 班组长的工资分配方式
9) 主管、经理的工资及奖金分配方式
3.3 降本策略——质量成本控制
案例研讨：
生产中影响质量成本的因素
质量提高会增加制造成本？
1. “质量冰山理论”解析
2. 质量成本构成
1) 质量设计成本
2) 质量预防成本
3) 质量鉴定成本
4) 质量事故成本
5) 质量无效成本
6) 质量过剩成本
3. 质量控制的措施方法
1) 质量意识：质量零缺陷，第一次把事情做对
2) 质量控制：
做正确的事——量前前评价
ü 33133质量制度
ü 量产前评价的10项要求
（备注：基于课程时间关系，以上方法仅做分享，暂不做展开）
正确地做事——过程控制
ü 来料控制4方法
ü 制程控制6步骤
ü 制程5M分析
ü 推行标准作业
（备注：基于课程时间关系，以上方法仅做分享，暂不做展开）
把事做正确——数据统计
ü FMEA 应用
ü QC七手法应用
ü CPK
ü PPK
ü 质量报告与分析
ü QCC活动
（备注：基于课程时间关系，以上方法仅做分享，暂不做展开）
3.4 降本策略——设备成本控制
案例研讨：采购成本与维护成本的比较
1. 设备成本构成
1) 购买成本
2) 使用成本
3) 折旧成本
4) 修理成本
5) 维护成本
6) 零件更换成本
7) 备品备件（易损件）成本
8) 设备能耗
2. 控制设备成本的策略-1——初期管理
案例研讨：有三家设备供应商我们该如何选择
1) 选型——设备选型要求
2) 设计——设备前期参与
3) 安装——设备安装的注意事项
4) 试产——设备试产的要求
3. 控制设备成本的策略-2——提高利用率
案例研讨：设备利用率与折旧的关系
1) 设备可用率的提高
2) 设备表现性的提高
3) 设备性能稼动率的提高
4. 控制设备成本的策略-3——备品备件管理
案例研讨：备品库存与资金的压力
1) 明确制度
2) 清晰备品采购流程
3) 制定易损件清单、损耗周期
4) 降低备品库存的二大策略：
ü 常备的控制在库时间
ü 非常备的控制在库数量
5) 先进先出与账务管理
5. 控制设备成本的策略-4——修旧利废
案例研讨：废旧物资怎么处置最恰当？
1) 明确责任
2) 设置激励
3) 拆旧复用
4) 改旧换新
5) 工件自制
6) 拆旧储备
7) 定期奖励
6. 控制设备成本的策略-5——能耗控制
案例研讨：能耗与利润的关系
1) 能耗的分类
2) 能耗定量标准的控制
3) 错锋生产的方式
4) 产能负荷与能耗
5) 能耗分滩：
ü 与产线的分滩
ü 与产能的分滩
ü 能耗责任到人头
6) 高能耗设备的汰换措施
7) 能耗控制与激励措施
7. 控制设备成本的策略-6——管理措施
案例研讨：设备无人管的启示
1) 三级保养制
2) 自主维护与专业维护
3) 设备分源分析
4) 推行TPM
5) 导入智能运维系统
3.5 降本策略——制造费用控制
1. 制造费用的构成
1) 间接材料费用
2) 间接人工费用
3) 折旧费用
4) 租赁费用
5) 维修费用
6) 能源费用
7) 税金及附加费用
8) 变动成本
2. 制造费用的变动成本控制策略
1) 订单负荷与变动成本的关系与影响分析
2) 产能利润率与变动成本的关系与影响分析
3) 设备利用率与变动成本的关系与影响分析
4) 时间损失与变动成本的关系与影响分析
3. 制造费用的固定成本控制策略
1) 间接材料的分类及控制方法
2) 间接人工的范围及控制方法
3) 折旧成本与分滩
案例：厂房利用率与成本的关系
ü 折旧的分类
ü 减少折旧成本的方法
4) 制造费用与单位产能的量化
5) 制造费用指标与管理绩效挂钩
6) 定期考核与激励
7) 生产自动化改造
8) 提高产能利用率减少变动成本
第四讲：企业成本控制模式导入
4.1 降低成本的思考方向
4.2 制造费用科目清晰化
4.3 制造费用分摊合理化
4.4 变动费用在完工产品中的比重
4.5 变动费用中“二八”分析
4.6 建立以“管理为中心”向以“利润为中心”的组织机制
1) 小组成员名单
2) 小组职责及执行周期
3) 活动规划——甘特图
4) 小组成员进退原则
5) 会议召集与记录
6) 小组目标
7) 议事规则
8) 成员权益
9) 保密原则
课程总结：
1) 总结、提问、答疑
2) 布置《课后作业》
授课老师
段富辉 中国智能制造协会自动化咨询专家
常驻地：郑州
邀请老师授课：13911448898 谷老师
