《打破壁垒：如何让其他部门愿意配合你》
主讲：鄢雷老师
【课程背景】
在复杂多变的商业环境中，高效的跨部门沟通与协作能力已成为组织核心竞争力的关键，多数企业的核心业务（如新品研发、市场开拓、重点项目推进等）均需多部门联动，但现实中，管理者及员工常陷入部门墙困境：
角色认知窄：仅定位本部门管理者，忽视跨部门协同者角色，面对协作需求被动应付；
影响力不足：关键工作需其他部门支持时，常因说不透价值、找不到共识被拒绝，推进受阻；
壁垒难打破：横向部门间信息孤岛严重，各扫门前雪，协同效率低，甚至因误解产生对立；
冲突难化解：遇到利益分歧（如资源争夺、责任推诿）或情感矛盾（如指责抱怨），不知如何妥善处理；
协同无长效：临时协作靠人情，缺乏固定机制，问题反复出现，无法形成持续协同力。
本课程聚焦跨部门沟通与协作的全流程痛点，从认知重塑→障碍诊断→支持获取→冲突化解→机制搭建，提供可落地的方法、工具与场景演练，帮助管理者从被动协调转向主动主导，高效打破部门墙。
【课程特色】
场景化教学：还原真实跨部门协同的困境，以企业高频场景问题为核心，所有案例均来自真实管理实践，学员可直接对标自身工作，快速代入；
工具化输出：带走即用的协同工具库，配套核心工具+实操话术+模板，课程结束后，学员可获得跨部门协同工具包，无需二次转化即可应用于工作；
个性化适配：贴合行业与岗位需求，课程中融入不同行业的协作特点，并鼓励学员现场提出自身困境，讲师针对性拆解，提升课程适配性。
【课程收益】
1、 认知层
明确管理者及员工在跨部门协同中的三大核心角色，破除被动求配合的认知误区；
精准识别跨部门协作的7大障碍（如目标错位、责任模糊）及根因；
2、 技能层
掌握3种赢得跨部门支持的方法（如利益绑定、价值传递），提升协同影响力；
能用5大策略化解跨部门利益/情感冲突，减少对立，避免推诿；
3、 成果层
产出部门的跨部门协作障碍诊断报告，获得可复用的跨部门协同工具包；
制定1个具体的协同场景的行动计划，解决真实工作场景中的具体问题。
【课程方式】
（授课、工作坊，内训、公开课、线上均可）
问题导向：课程内容紧密结合实际工作场景提供实用的工具和方法，帮助学员立即应用；
互动演练：设置小组讨论、现场练习、场景模拟、讲师点评等环节，通过刻意训练强化技能，避免课上听懂、课后用不上；
定制教学：课程可根据公司具体需求进行定制，确保内容与公司实际情况紧密结合，最大化培训效果
【课程对象】
企业中高层管理者（部门经理、总监级等）；
跨部门项目负责人（如新品研发、市场开拓等项目负责人）；
新晋/高潜后备干部（即将承担跨部门协同职责的管理者）；
工作中需高频处理跨部门事务的骨干员工。
【课后工具包】
《跨部门沟通与协作工具包》（含模板、操作指引等）
《跨部门沟通协作常见误区对照手册》
【课程时间】
1 天（6小时/天）
【课程大纲】
第一部分 课程导入——跨部门沟通与协作的核心价值
常见痛点：对跨部门协同的重要性认知模糊，仅将其视为额外工作，目标不明确
1、破冰互动：跨部门协同痛点“吐槽会”
学员分组分享1个近期因跨部门沟通协作低效导致的问题。讲师汇总高频痛点
2、认知重塑
跨部门协同不是人情活，而是管理必修课
案例：某企业客户投诉后，为何会出现研发、售后的协同脱节并导致了客户流失？
3、核心目标：跨部门沟通与协作的四大目标
被接收(被听到或被读到)
被理解（让对方弄清真实需求）
被接受（能够说服他人）
使对方采取行动(改变行为或态度)
讨论：跨部门沟通中，为什么常常会发生误解？
第二部分 障碍诊断——如何快速识别并找到跨部门协作中的“拦路虎”？
常见痛点：仅看到表面问题（如对方不配合），找不到协同障碍的核心原因，无法针对性解决
1、管理者在跨部门协作中的三种角色定位（破除认知误区）
核心——告别被动协调者，成为主动主导者
价值连接器：传递本部门需求与对方价值的关联
信息整合者：打破信息孤岛，同步关键协同信息
关系维护者：提前建立信任，减少协作阻力
案例：产品/研发部门开发涉及出的产品，销售团队为什么不愿意卖？
2、跨部门协作的7大核心障碍
角色认知障碍：未明确协同中的角色与价值
目标错位障碍：战略解码时未同步部门诉求，部门目标冲突
责任模糊障碍：任务推诿，未界定协同中的责任边界
沟通低效障碍：信息不对称，沟通的渠道、方式选错
信任缺失障碍：过往协作有负面经验，怀疑对方能力/诚意
利益冲突障碍：资源争夺（如预算/人员），互不相让，未找到共同利益点
机制缺失障碍：临时协作靠人情，问题反复出现，无固定协同流程和监督机制
头脑风暴：各小组针对协作障碍，总结提炼常见的“甩锅”或吵架语言
3、障碍根因分析
第一步：确定问题：明确问题发生的场景、流程节点、连锁效应以及具体影响
第二步：追踪溯源：从角色/目标/责任/沟通/信任/利益/机制等7维度找原因
第三步：找落地点：标记可解决、可落地以及有价值的核心原因
练习：各小组用鱼骨图分析自身遇到的协同问题及根因，讲师现场点评
练习：学员通过根因分析法找出自己在跨部门沟通协作中的核心障碍
工具：协同障碍鱼骨图（7维度版）、协作障碍诊断清单表
第三部分 赢得支持——如何有效推动跨部门协作中的工作进展？
常见痛点：需要其他部门支持时，常因说不透价值、找不到共识被拒绝，无法推动工作
1、识别利益干系人——精准定位协同对象
分类：按影响度（高/低）和支持度（高/低）分类
聚焦：重点突破高影响-低支持对象
工具：跨部门干系人地图
2、利益绑定法——找共同利益，成为自己人
适用场景：你能产出价值、又有利他思维时
核心逻辑：你的需求=对方的利益
主要方法：
想清对方为何要帮你，让对方在工作中获得利益或价值
适当降低对方初期的成本投入，减少对方的畏难心理
先做出一些有价值的产出，换取他人对你的支持与配合
话术模板：我们需要 XX 支持（需求），这样能帮你部门达成 XX 目标（对方利益）比如上次 XX 项目就是这么做的（案例）
练习：如何用共同目标来对齐部门/岗位之间的利益？
3、价值传递法——用FSB模型，说清价值
适用场景：对方犹豫不决、弄不清利害关系时
模型逻辑：
Feature（事实：我们要做什么）
Situation（情境：不做会有什么影响）
Benefit（利益：做了能给你带来什么）
场景示例：如何说服IT部开发新的业务报表？
练习：针对协作高频的部门或岗位，用FSB模型说清你能为对方带来的价值
4、情感连接法——用共同点/远景，拉近距离
适用场景：对方兴趣低、信任不足时
常用的四种方法：
先给与，再索取（创造人情账户）
用高频小胜仗重建信任
适当刷脸，保持熟悉感，让对方愿意合作
情绪透明化（聚焦冲突事实，不上升到人格）
话术模板：我知道你最近在推进 XX 工作（共同点），我们这个协同刚好能帮你解决 XX 问题（关联）。长远来看，这也能帮公司达成 XX 战略目标（远景）
演练：当对方说手上活太多、没时间时，用3种方法设计沟通话术，学员分组模拟
5、 高层支持法——绑定关键高层“背书”
适用场景：工作项目较为复杂，需要高层互动时
操作方法：
第一步—提前向双方领导同步项目价值
第二步—关键会议邀请领导站台
第三步—阶段性成果联合汇报
案例：财务部、运营部与销售部应该如何有效达成年度经营目标和指标？
第四部分 责任与目标共识——如何解决协作中的推诿和执行不力问题？
常见痛点：目标说不清、责任分不清，导致各干各的或互相推诿，工作卡壳
1、目标共识——用跨部门协同目标矩阵拉通方向
核心逻辑：将组织战略→部门目标→协同任务层层拆解，明确各部门在协同中的具体目标、交付物、时间节点
目标共识三步法：
战略目标—这个项目对公司营收增长的贡献
部门目标—对协作方的KPI有什么助力
个人目标—能给对方负责人带来什么价值
讨论：新产品上市过程中，各部门如何实现有效协同并对齐目标？
工具：跨部门目标共识矩阵表
2、责任界定——用RACI责任表避免推诿
明确 4 类角色（避免都负责=都不负责）：
R（Responsible）：执行责任人（具体做事的人）
A（Accountable）：最终负责人（对结果负责，仅1人）
C（Consulted）：咨询参与人（提供专业意见）
I（Informed）：知情同步人（无需参与，仅需知晓进度）
练习：如何用RACI责任表对项目工作进行责任界定并避免扯皮？
3、 接口设置——建立跨部门间的接口机制
建立接口机制的两个策略：
每个部门指定1名接口人，全面承接部门间的各种需求
每种需求都要书面化（如邮件等），拒绝口头传递
4、 反悔成本——让对方重视“反悔成本”的代价
核心逻辑：让对方承担拒绝协作的代价
操作方法：
设立需求分类等级，对方拒绝合理需求，则扣除部分绩效
明确需求反悔的时限，一旦超出，则对方承担对应的后果
综合演练：某部门不征求你的意见而强行推方案，导致了执行阻力。你怎么处理？
第五部分 冲突化解——如何降低并化解跨部门协作中的冲突问题？
常见痛点：遇到利益冲突（如预算争夺）或情感矛盾（如指责抱怨），要么回避拖延、要么激烈对抗，破坏协同关系
1、 跨部门冲突的常见类型及应对策略
冲突类型：
目标冲突、利益冲突、情感冲突
程序冲突、角色冲突、价值观冲突
测试：每个工作场景，分别属于哪一种冲突类型？
冲突应对策略：
建设性冲突VS破坏性冲突的管理策略
工作中的两种典型冲突及化解方法
2、情感冲突化解：三步共情法
应对原则：先处理情绪，再解决问题
操作方法：
第一步—接纳情绪。如我理解你现在很着急/不满（认可情绪，不反驳）；
第二步—澄清需求。如是不是因XX 事情没达到预期，所以你有顾虑（引导说需求）
第三步—提出方案。如可试试XX方法，既解决你的顾虑，也能推进工作（给选项）
练习：当跨部门指责某部门总拖进度时，该部是如何用三步共情法化解的
3、利益冲突化解：四步共赢法
应对原则：找共赢点，而非争对错
操作方法：
第一步—列利益清单。双方分别写下必须要的（底线）及可以让的（弹性）
第二步：找交集点。标记双方必须要的中的共同点
第三步：做弹性让步。在可以让的部分互相妥协
第四步：签协同协议。明确让步后的具体行动、责任人、时间节点
演练：某部门申请预算，财务部以成本超支为由拒绝，如何用四步共赢法化解冲突？
工具：利益清单表、跨部门协同协议表
5、 冲突化解的五种管理策略
核心逻辑：TKI冲突管理模型
竞争：适用紧急情况、原则性问题（坚定立场，明确底线）
回避：冲突微不足道或情绪过热（暂缓讨论，冷静情绪）
迁就：维持关系比结果更重要（优先满足对方的需求）
妥协：压力大，双方需部分让步（各退一步，中间协议）
合作：双方目标均需长期共赢（开放对话，整合方案）
演练：各小组选择一个场景，从五种方法中选择一种处理
第六部分 异常处理——如何及时有效的应对跨部门协作中的突发状况？
常见痛点：遇到异常情况（如不合理要求），不知如何得体应对，导致协同中断
1、 异常处理三步法
第一步—提醒。如通过微信/邮件/电话等方式，提醒对方进度
第二步—沟通。如询问对方是否遇到困难，是否需要支持
第三步—升级。如若影响整体进度，则可找上级协助
三类高频异常场景及应对策略
2、场景一：对方出现不当/违纪行为（如未按约定交付、泄露协同信息）
策略：先提醒，再界定，后追责
话术：我们之前约定 XX 时间交付（提醒），现在延迟会影响后续工作（界定影响），如果下次出现，可能需要同步共同领导协调（追责预警）
3、场景二：跨部门会议意见不齐、互相不买账
策略：建冲突契约+聚焦目标
方法：先定规则-不打断、对事不对人；再拉回目标-我们今天讨论的核心是 XX，不管用哪种方案，都要先满足这个目标
4、场景三：其他部门提不合理要求（如临时加任务、超出职责范围）
策略：感同身受+理性拒绝+替代方案
话术：我理解你需要支持（共情），但这个要求超出我们部门的职责范围（拒绝），不过我们可以帮你对接 XX 部门，他们更专业（替代方案）
案例：某企业的研发部提供的BOM表有误，导致生产问题频发，如何应对？
工具：异常情况应对话术模板、跨部门会议冲突契约
第七部分 长效机制+回顾总结——如何让跨部门协作持续有效？
常见痛点：临时协同靠人情，问题反复出现，无法形成稳定的协同模式
1、搭建跨部门长效协同机制的三个关键步骤
步骤一：定协同流程
明确固定步骤，如：需求发起→沟通对齐→责任界定→执行监督→复盘优化
步骤二：建沟通机制
固定沟通频率（如每周1次协同例会）、渠道（如专属协同群+会议纪要同步）
步骤三：做复盘优化
用 AAR 复盘会：目标是什么？实际结果是什么？差距原因？下次怎么改进？
工具：跨部门沟通与协作操作手册
2、课程核心要点回顾和行动落地
课程回顾：用思维导图梳理课程的整体逻辑及核心内容
行动计划落地：学员填写跨部门协同行动计划表，明确要解决的问题、具体步骤、时间节点
3、 讲师现场答疑
结合学员的疑问及日常工作中的难题，现场给与指导建议
授课老师
鄢雷 中基层实战赋能专家 |管理・思维・素养一体化
常驻地：深圳
邀请老师授课：13911448898 谷老师
