主讲：王程老师
【课程背景】
在高度不确定与复杂多变的全球商业环境中，企业持续成长不仅依赖战略与执行力，更依托于一套既能把握方向又能激活组织的管理哲学。华为能够在多次危机中逆势增长，其背后的“灰度管理”思维与“组织活力”机制起到了关键作用。本课程系统解析华为如何在黑白之间把握“度”，如何通过灰度思维激发组织活力，实现持续进化和高绩效输出。
当前企业在组织与管理中面临的三大困境：
· 黑白思维陷阱：非此即彼的决策模式，缺乏灵活性与包容性
· 组织刚性化：流程僵化、层级板结，难以应对快速变化
· 活力缺失：员工主动性不足，创新乏力，奋斗精神消退
本课程深入剖析华为灰度管理的哲学基础与实践体系，帮助企业掌握在复杂环境中保持组织弹性和活力的密码。
【课程对象】
企业中高层管理者、HR负责人、组织发展总监、战略运营负责人、变革项目领导者
【课程收益】
· 理解灰度管理的哲学内涵与华为实践背景
· 掌握灰度决策的思维模型与实操方法
· 学习华为通过灰度机制激活组织活力的系统设计
· 掌握在变革与稳定、集权与授权、长期与短期之间保持平衡的智慧
· 构建适合自身企业的灰度管理与活力激发机制
【课程时间】1-2天（6小时/天）
【课程方式】专题讲授+案例解析+小组研讨+工具演练+实战模拟
【课程大纲】
开篇：灰度之辨——在混沌中把握方向的力量
核心问题：
· 为什么越是复杂的环境越需要灰度思维？
· 华为灰度管理的独特性与思想根源是什么？
· 灰度如何成为组织在不确定性中前行的指南针？
核心内容：
1. 时代之变与管理之困
· 理论框架：
从牛顿机械思维（强调确定性、线性因果）到量子管理思维（强调不确定性、整体性、动态关联）的范式转移，引用丹娜·佐哈的量子管理理论
VUCA时代（Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity）对企业战略、组织与领导力的新要求
· 现实挑战：
剖析企业面临的“三困”局面：
战略困：方向模糊、资源分散、机会主义
组织困：层级僵化、部门墙、活力不足
人才困：奋斗者疲劳、平庸者沉淀、创新者流失
根源分析：黑白思维、非此即彼的决策陷阱
· 案例导入：
华为2019年“5·16”实体清单事件：
事件背景：美国制裁导致技术断供、市场封锁
灰度应对：短期（备胎芯片转正、供应链重构）、中期（鸿蒙系统突围、生态构建）、长期（加大研发投入、人才囤积）
结果：2020年营收仍增长3.8%，验证“方向大致正确，组织充满活力”的灰度哲学
2. 华为灰度哲学的思想源流与体系
· 思想渊源：
西方科学管理（IPD、LTC流程） + 东方辩证哲学（中庸、合度） + 华为实战智慧（农村包围城市、压强原则）
· 核心内涵：
解读任正非灰度理论：开放（吸收外部能量）、妥协（避免过度对抗）、灰度（动态平衡）
引用原话：“一个清晰方向是在混沌中产生的……灰度是常态”
· 系统框架：“灰度管理金字塔”模型：
思维层（辩证认知）、机制层（流程与激励）、行为层（领导力）、文化层（自我批判）
各层互动关系：思维引领机制，机制固化行为，行为沉淀文化
· 案例解读：
《华为基本法》（1998）：明确“以客户为中心，以奋斗者为本”的灰度价值观
《人力资源管理纲要2.0》（2017）：将灰度理念制度化（如“获取分享制”“铁三角”）
3. 互动研讨：我们的“黑白”与“灰度”
· 私董会式提问：
每位高管提出一个当前企业中的“两难”问题（如“要不要砍掉亏损但战略意义重大的业务？”）
· 初步诊断工具：
使用《认知弹性自评量表》（5维度：开放度、包容度、整合力、适应力、悖论容忍度），量化团队思维僵化程度
第一讲：认知篇——灰度管理的思维体系
核心问题：
· 什么是灰度管理？其核心原则是什么？
· 灰度与妥协、模糊的区别是什么？
· 如何构建灰度思维的心理基础？
核心内容：
1. 灰度思维的核心原则与心智模式
· 原则一：开放与包容
机制设计：
“蓝军”机制：专门挑战战略决策的团队，直接向EMT汇报，奖励“打败红军”
案例：2012年蓝军成功否决某激进并购案，避免巨额损失
· 原则二：辩证与整合
驾驭悖论的工具：
矛盾矩阵：列出“长期投入 vs 短期盈利”“创新 vs 效率”等矛盾，寻找整合点
案例：海思芯片十年投入（长期）与“一夜转正”（短期）灰度平衡
· 原则三：务实与弹性
战略校准机制：
季度战略复盘会（EMT参与），调整资源分配
案例：消费者业务（CBG）从贴牌到高端品牌的转型，动态调整产品线（砍掉低端、强化Mate/P系列）
2. 灰度思维的心理学基础与训练方法
· 工具一：悖论映射图（Paradox Map）
步骤：识别核心矛盾 → 分析对立面 → 寻找叠加区域（整合点） → 设计实验方案
演练：以“扩张市场份额 vs 保持利润率”为例，小组绘制映射图
· 工具二：认知重构练习
将“非此即彼”问题（如“要不要裁员？”）重构为“如何既降本又提效？”，引导发散思维
3. 构建灰度文化的关键举措
· 案例深度复盘：
华为“心声社区”：
运作机制：匿名发帖 + 管理层48小时回应制 + 问题跟踪闭环
效果：年曝光问题超10万条，30%转化为改进项目
第二讲：战略篇——灰度战略：在专注与多元化之间的动态平衡
核心问题：
· 如何在不确性中制定“方向大致正确”的战略？
· 如何平衡长期战略投入与短期生存压力？
· 华为如何决定“做什么”与“不做什么”的智慧？
核心内容：
1. 战略制定的灰度：洞察与直觉
· “压强原则”的灰度应用：并非无限聚焦，而是动态调配资源
资源动态调配：70%资源投向主航道（如5G），30%投向新机会（如云计算）
案例：5G研发投入（十年超6000亿），但2019年仍追加200亿应对制裁
· “边界思维”的决策标准：有所为有所不为的决策标准
三圈模型（客户需求、核心竞争力、盈利模式）评估新业务
案例：拒绝上市/房地产：聚焦ICT主航道，避免资源分散-华为坚决不上市、不做房地产背后的战略耐性与价值坚守
2. 战略落地的灰度：节奏与权变
· “农村包围城市”的全球化实践：先易后难，渐进式突破
阶段化拓展：新兴市场（亚非拉）→ 欧洲 → 北美
案例：俄罗斯市场14年历练，从零到市占率第一（2023年达40%），历时14年，从无人问津到市场第一的持久战
· “战略预备队”机制：如何通过人才流动机制，保障战略机会点出现时能快速集结兵力
人才池设计：从一线抽调骨干，培训后投入新战场
数据：每年储备超5000人，支撑新业务快速扩张
3. 战略合作的灰度：竞争与共生
· 生态合作原则：
“合作式竞争”（Co-opetition）：与对手既竞争又合作
案例：与西门子合资鼎桥通信（2003），共同开发TD-SCDMA，后友好分手；3Com成立合资公司，在其生命周期结束后妥善处理智慧
4. 战略决策场景
· 案例：2019年美国实体清单事件中的“备胎转正”决策
· 决策模型：
第一阶段：底线思维（梳理不可妥协的技术主权）
第二阶段：开放谈判（与高通、英特尔等签订临时采购协议）
第三阶段：极限生存（启动“南泥湾计划”实现自主可控）
5. 组织决策场景
· 案例：华为“蓝军司令”如何挑战战略假设
· 机制设计：
红蓝军对抗机制：定期举行战略辩论会
决策复盘制度：所有重大决策需经“三堂会审”（业务+财务+HR）
第三讲：组织篇——灰度结构与组织活力设计
核心问题：
· 组织结构如何体现灰度理念？
· 如何通过灰度设计提升组织弹性与活力？
· 灰度组织与传统组织的区别是什么？
核心内容：
1. 灰度组织设计理论体系
· 量子组织思维：从管控到赋能，从科层到生态
· 熵减理论：任正非如何将热力学第二定律应用于组织管理，构建耗散结构
通过“开放系统（耗散结构）”吸收外部能量（如人才、技术），排出内部熵（如惰怠、冗余）
案例：2016年推行“淘汰末位10%干部”+“招聘天才少年”，同步激活组织
2. 灰度结构的具体实践
· 矩阵结构的灰度进化：如何解决“双重领导”难题，变“权力博弈”为“价值共创”
三维矩阵（产品线、地域、职能）决策规则：谁主导、谁协同、谁否决
案例：PDT（产品开发团队）中，产品经理对结果负责，资源经理对能力负责
· “铁三角”深度解析：客户、产品、交付的耦合与协同
角色耦合：客户经理（AR）、解决方案经理（SR）、交付经理（FR）共同背考核
案例：沙特电信项目（2008），铁三角协同挽回客户信任，获超亿美元订单；该模式使项目交付周期平均缩短35%，客户满意度提升42%
· 流程弹性设计：“刚性流程，柔性执行”的灰度艺术
IPD流程的“刚性”（阶段评审）与“柔性”（并行开发、快速迭代）
数据：IPD使产品开发周期缩短30%，故障率降低50%
3. 活力激发机制
· 压力系统：
末位淘汰制：每年10%强制退出（2022年裁撤1100名主管）
战时机制：疫情期间研发人员“饱和攻击”（日均工作16小时）
· 动力系统：
TUP虚拟股：5年周期的“时间单位计划”（替代传统股权激励）
项目跟投：允许员工用奖金投资内部创新项目（最高杠杆3倍）
4. 文化激活手段
· 仪式感：年度“金牌员工”颁奖典礼（含家属参与）
· 故事化：《枪林弹雨中成长》系列故事集传播
· 可视化：园区文化墙实时更新“奋斗者榜单”
5. 组织活力监测与维护系统
· 组织健康度指标（OHI）：
12维度：战略清晰度、决策效率、协作质量、创新密度等
工具：《组织活力仪表盘》实时展示数据，预警异常
第四讲：人才篇——灰度领导与人才激活系统
核心问题：
· 何为灰度领导者？其关键特质与行为是什么？
· 如何建立让“英雄辈出”的人才机制，而非依赖个别英雄？
· 如何平衡人才管理的标准化（公平）与个性化（效率）？
核心内容：
1. 灰度领导力模型
· 五维能力：
洞察力（见微知著）、包容力（容错容异）、决断力（果断取舍）、弹性力（刚柔并济）、传承力（培养后继）
案例：余承东主政华为终端业务的灰度领导实践——余承东带领终端业务时，容忍早期产品失败（P1机型事故），但坚持高端化方向
2. 人才激活的动力系统设计
· 价值创造管理闭环：价值创造、价值评价、价值分配
· “获取分享制”：打破“授予制”大锅饭，让“拉车”比“坐车”拿得多。
奖金包与团队利润挂钩，杜绝“预算博弈”
数据：销售团队奖金差异最高达10倍，激发“狼性”
· TUP（时间单位计划）：
案例：华为2012实验室TUP（时间单位计划）激励：如何用5年周期激励留住顶尖科研人才
5年周期激励：第一年授予，第三年起分红，第五年结算增值收益；
效果：核心员工留存率提升25%
· “不让雷锋吃亏”的物质与精神双重激励灰度平衡。
案例：“金牌员工”奖——荣誉、奖金与家属参与的立体激励设计
3. 干部管理的灰度机制
· 三权分立：建议权、评议权、否决权相互制衡
建议权（业务部门）、评议权（HR与流程部）、否决权（党委）
案例：某干部因业绩好但价值观违规，被行使否决权降级
· 之字形发展路径：杜绝“直升飞机”干部，要求跨领域历练
要求高管经历研发、市场、财务等多岗位轮岗
数据：85%的高管有跨领域经验
· 案例：华为干部部年度评议与淘汰机制：10%的末位淘汰如何与“团结合作”的文化并存
第五讲：变革篇——灰度变革与组织进化
核心问题：
· 如何驾驭变革，既保持威力又不引发组织崩溃？
· 如何化解变革中必然出现的阻力？
· 如何在“颠覆性创新”与“延续性创新”之间分配资源？
核心内容：
1. 灰度变革的理念与节奏
· “先僵化、后优化、再固化”的深层逻辑与实施要点
阶段要点：
僵化（原样导入IPD流程，禁止修改）
优化（2年后允许局部调整）
固化（融入组织DNA，形成习惯）
案例：IPD变革初期阻力巨大，任正非强硬推行：“削足适履”
· 变革时机选择的灰度艺术：是利用危机还是创造危机
2. 变革阻力的灰度化解
· 变革阻力地图：系统识别关键利益相关者及其关注点、阻力与动力
识别关键利益方（如老干部、新骨干），分析其关注点、恐惧点、动力点
案例：HR变革中，通过“干部自愿退休计划”妥善安置老员工，减少阻力
3. 灰度创新机制
· “乌龟精神”与“爆轰模式”：在主航道上坚持，在新机会上敏捷
主航道研发（如5G）坚持长期投入（乌龟）
新机会（如智能汽车）快速集结资源（爆轰）
· “蓝军”机制：如何制度化地培育自我批判与颠覆性思考能力
案例：华为鸿蒙系统（Harmony OS） 的研发决策过程，蓝军在其中扮演的关键角色
案例：鸿蒙系统开发：调集5000人突击，3年完成生态搭建
4. 实战演练：变革沟通计划
· 小组撰写《灰度变革沟通计划》，包含信息框架（如“为什么变？不变的风险？”）、渠道（大会、小范围座谈）、时机节奏
第六讲：实践篇——灰度哲学的落地与传承
核心问题：
· 如何将华为的灰度哲学转化为适合本企业的管理实践？
· 落地过程中最大的挑战是什么？如何应对？
· 如何让灰度管理不是“一阵风”，而是持续传承的基因？
核心内容：
1. 灰度落地的三阶段实施路径
· 共识阶段：高层团队如何就核心矛盾与灰度原则达成共识
召开“经营哲学共识研讨会”，使用“悖论墙”工具暴露矛盾，达成共识
· 试点阶段：选择试点单位和场景，积累成功案例
选择1-2个试点单位（如创新事业部），授权灰度决策
· 推广阶段：系统化推广，制度固化，文化融入
制度固化：修订流程制度（如考核允许失败项目）、激励兼容（奖励灰度行为）
2. 应对落地挑战的策略
· 文化冲突解法：——如何应对老员工的“黑白”思维惯性？
老员工培训：用“红军/蓝军”模拟对抗，体验灰度价值
· 系统失调解法：——新旧制度如何并行与过渡？
双轨制运行：旧制度（保障稳定）与新制度（鼓励创新）并行1-2年
3. 持续优化与传承机制
· EMT季度哲学反思会：
复盘重大决策的灰度水平（评分制）
· 案例库建设：
收录灰度成功/失败案例（“某项目因过度妥协失败”），纳入干部培训
4. 课程总结与行动承诺
· 个人行动计划（IAP）：
模板：目标（如“在下季度试点灰度决策”）、行动项、资源需求、验收标准
· 承诺仪式：
小组内公开承诺，建立互助监督群
授课老师
王程 曾任职于华为集团华东区总经理
常驻地：北京
邀请老师授课：13911448898 谷老师
